Бизнес возможности как пишется

Всего найдено: 149

Если мы в научном или художественном труде хотим оформить перевод слова, как правильно писать: «от англ.» (с предлогом) или просто «англ.» (без предлога)? Возможно, существуют какие-либо специальные рекомендации на этот счёт? Приведу примеры, чтобы стало понятнее. 1. Персональный компьютер, или ПК (от англ. personal computer). 2. Это называется лайфхаком (от англ. lifehack — букв. «взлом жизни»). 3. Слово коворкинг (от англ. coworking) в наши дни широко используется в бизнес-среде.

Ответ справочной службы русского языка

В специальных изданиях, где выбираются максимально экономные способы подачи материала, предлог перед названием языка-источника не дают (см., например, словарную статью «Шопинг»). В текстах для широкого читателя, в текстах, в которых нет установки на максимальную краткость, предлог обычно пишут.  

Уважаемые филологи, объясните, пожалуйста, почему ресурс «Академос» демонстрирует такой разнобой в написании слов со второй частью «ориентированный»? С дефисным написанием «бизнес-ориентированный» и «интернет-ориентированный» все понятно. Но почему в дефисном написании «индивидуа́льно-ориенти́рованный» [добавление 2020], «ко́мплексно-ориенти́рованный» [добавление 2020], «предме́тно-ориенти́рованный», «системно-ориенти́рованный» [добавление 2020]? Потому что от «индивидуальная ориентация», «комплексная ориентация», «предметная ориентация» и «системная ориентация»? Но почему тогда раздельно «коммуникати́вно ориенти́рованный», «ли́чностно ориенти́рованный» и проч.?

Ответ справочной службы русского языка

На Ваш вопрос мы попросили ответить Ольгу Евгеньевну Иванову, ведущего научного сотрудника Института русского языка им. В. В. Виноградова РАН, одного из разработчиков «Академоса». Вот что написала нам Ольга Евгеньевна:

Проблема здесь – различение наречия (пишется отдельно от второй части) и первой части сложного прилагательного. Этот вопрос до сих пор не решен, потому что нет никаких очевидных формальных признаков, по которым можно четко разграничить сложное прилагательное с «первой наречной частью» и словосочетание наречия с прилагательным (в том числе отпричастным). Данный материал во всем его необозримом объеме является словарным, то есть определяется не правилом (формально-то оно есть: наречие пишется отдельно), а по словарю, при этом написание в словаре отдельных слов/словосочетаний нередко индивидуально и устанавливается на основании многих критериев.

Так, очень важный критерий для выявления наречия – оно указывает на актант качественного или отпричастного прилагательного (на объект или субъект глагольной группы): архитектурно выверенный проект – в проекте выверена архитектура, архитектурная составляющая (объект). У нас: индивидуально-ориентированный, предметно-ориентированный, комплексно-ориентированный и системно-ориентированный – по данному критерию это тоже наречия, предшествующие отпричастному прилагательному (ориентированный на индивидуальное восприятие, обучение, на учебный предмет, на целую группу предметов, явлений, процессов, на систему или системность чего-либо). Но здесь вступает в действие другой критерий, а именно терминологичность данных сочетаний и, соответственно, закрепленность их употребления и написания в определенной сфере (здесь: образование, педагогика, методика обучения), где они пишутся – с подавляющим преимуществом – дефисно.

Этот второй критерий – терминологичность – делает данные сочетания исключениями из раздельного написания. Кроме того, из сферы раздельного написания, которое можно было бы предположить, данные слова выводит также отсутствие в текстах актуализаторов собственно наречного значения для первой части (указание на степень проявления качества: нельзя сказать *очень, сильно, глубоко, интенсивно индивидуально-ориентированное обучение, системно-ориентированное проектирование, комплексно-ориентированная модель) и отсутствие глагольных признаков времени, места, протяженности, актуальности действия или представления о деятеле, субъекте действия, наличия дополнения для второй отпричастной части. Поэтому данные единицы и были включены в словарь в дефисном написании, исходя из всех этих соображений и при учете реального функционирования в современных текстах.

Добавим, что подробно об этой проблеме написано в работе Е. В. Бешенковой и О. Е. Ивановой «Теория и практика нормирования русского письма», опубликованной на сайте Орфографической комиссии: https://www.ruslang.ru/doc/ortho/Beshenkova_Ivanova-2016-norm_pisma.pdf (стр. 190–210).

Добрый день! Подскажите, как правильно писать словосочетание «бизнес-задачи» — через дефис или раздельно? Пример: Решайте свои бизнес-задачи вместе с нами.

Ответ справочной службы русского языка

Первая часть сложных слов бизнес-… пишется через дефис (исключения: бизнесмен, бизнесменка, бизнесменша, бизнесвумен). Правильно: бизнес-задачи.

«Бизнесвумен» и «конгрессвумен» — здесь всё слово — корень или…? Встретилась статейка, в которой сегмент -вумен назван суффиксоидом, что это? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Суффиксоид — это морфема, которая по происхождению является корнем, но по словообразовательной роли близка к суффиксу. Другой пример — -вед (языковед, китаевед).

Основы приведенных Вами слов признать нечленимыми нельзя, они членятся на значимые компоненты бизнес-, конгресс-, вумен-. 

Добрый день! Подскажите, как правильно писать — HR-бизнес-партнер или HR — бизнес-партнер?

Ответ справочной службы русского языка

Если речь идет о должности, верен первый вариант, с двумя дефисами.

Добрый день. Позвольте спросить, как верно писать сочетания слов: Бизне-протокол или бизнес протокол. Бизнес-ассистент или бизнес ассистент. Спасибо

Ответ справочной службы русского языка

Сложные слова с первым словом бизнес- пишутся через дефис: бизнес-протокол, бизнес-ассистент.

Добрый день. Нужна ли запятая в данном случае: «Сегодня общество посещает много тренингов, например (,) тренинги по бизнес-идеям». Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Запятая не нужна.

Добрый день. Подскажите, пожалуйста, как правильно написать: «НА входе в бизнес-центр может понадобиться паспорт.» или «ПРИ входе в бизнес-центр может понадобиться паспорт.» ?

Ответ справочной службы русского языка

Лучше написать: для прохода в бизнес-центр потребуется паспорт; у входа в бизнес-центр потребуется показать паспорт.

Здравствуйте! Корректно ли использование строчной буквы в слове «фейсбуки» в таком контексте: «… они слушают лекции о бизнес-лидерстве и ходят на экскурсии в разные фейсбуки»?

Ответ справочной службы русского языка

В указанном примере корректно употребление строчной буквы.

Здравствуйте! Корректно ли употреблять словосочетание «начало бизнес-партнерства»? Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Корректно.

Здравствуйте. Подскажите, приемлемы ли два дефиса в конструкции «супер-бизнес-план»?

Ответ справочной службы русского языка

Да, верно написание с двумя дефисами.

Здравствуйте. Нужно ли ставить дефис в фразе «аудит бизнес-репутации»?

Ответ справочной службы русского языка

Вы написали это сочетание верно.

Как пишется слово бизнес-аккаунт

Ответ справочной службы русского языка

Словарной фиксации пока нет. Правилам соответствует дефисное написание.

Как правильно: экономкласс или экономический класс? Наряду с бизнес-класс и первый класс.

Ответ справочной службы русского языка

То и другое верно.

Здравствуйте! Скажите, пожалуйста, как правильно написать «кофе-культ» или «кофекульт»? (Варианты принять не смогу, поскольку это название заведения. Увы.) Какая тут логика? Кофемашина, кофеварка — но кофе-брейк

Ответ справочной службы русского языка

Название заведения нужно писать в соответствии с учредительными документами. А так как слово кофе?культ словарями не зафиксировано и подпадает под разные орфографические правила, то возможны и разные варианты написания. Связано это с тем, что часть кофе допускает несколько трактовок: 1) как часть с соединительной гласной е, 2) как первый компонент в сочетании существительного с приложением, 3) как сокращение слова кофейный. Возможность неоднозначной трактовки приводит к возможности применения разных правил.

Сложные существительные, содержащие соединительную гласную на стыке частей, пишутся слитно, например: паровоз, бактерионоситель, птицеферма, вишнеслива, волколис, религиоведение, музееведение. Этому правилу подчиняются слова кофеварка, кофемашина, кофемолка, кофезаменитель. 

Сложные существительные и сочетания с однословным приложением, если в их состав входят самостоятельно употребляющиеся существительные и обе части или только вторая часть склоняются, пишутся через дефис, например: альфа-частица, баба-яга, бас-гитара, бизнес-тур, гольф-клуб, шоу-бизнес, а также кофе-пресс, кофе-автомат, кофе-брейк, кофе-пауза, кофе-порошок, кофе-суррогат.

Сложносокращенные слова пишутся слитно, напр.: главбух, госзаказ, детсад,  домработница, жилплощадь, завскладом, канцтовары, спорткафе. Ср.: кофейная машина – кофемашина.

Новым словам приходится встраиваться в эту систему орфографических закономерностей. По первому и третьему правилу можно написать кофекульт, по второму – кофе-культ. А ведь еще культ может стать собственным названием кофе (кофе «Культ») или видом кофе (кофе культ).

Поиск ответа

Здравствуйте. Подскажите, приемлемы ли два дефиса в конструкции «супер- бизнес-план «?

Ответ справочной службы русского языка

Да, верно написание с двумя дефисами.

Здравствуйте, уважаемые! Скажите пожалуйста, как правильно пишется слово бизнес-план ирование или бизнеспланирование? Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Здравствуйте. Меня интересует вопрос почему бизнес-класс пишется через дефис, а экономкласс слитно.

Ответ справочной службы русского языка

На написание экономкласс распространяется правило, согласно которому слитно пишутся сложносокращенные слова (это сокращение словосочетания экономичный класс ).

Правильно писать бизнес-план ирование.

Ответ справочной службы русского языка

Вы написали правильно. Первая часть сложных слов бизнес- присоединяется дефисом.

Здравствуйте, как правильно при написании из двух указанных вариантов:
бизнес организация или бизнес-организация (по аналогии с бизнес-план ом).
Зараннее спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Корректно написание через дефис.

Ответ справочной службы русского языка

Да, предпочтительно употребление „лапок”, но иногда поставить лапки по техническим причинам не получается. Употребление «программистских кавычек» в этом случае вполне допустимо.

Ответ справочной службы русского языка

Да, первая часть сложных слов _бизнес. _ пишется через дефис (кроме слов _бизнесмен, бизнесвумен_). Вы написали правильно.

Ответ справочной службы русского языка

Предпочтительно: _защитил работу на тему « Бизнес-план ООО «Практикум»»_. Также корректно: _защитил работу на тему « Бизнес-план ООО «Практикум»_.

Добрый день, не подскажете, как пишется «бизнес план» или все же через тире, т.е. бизнес-план и почему?

Ответ справочной службы русского языка

Первая часть сложных слов _бизнес_ пишется через дефис: _ бизнес-план _.

Источник

Поиск ответа

Доброе утро!
Подскажите, как правильно:

Ответ справочной службы русского языка

Скажите, пожалуйста, нужен ли дефис в словах:

1.Фитнес Центр (если имеется ввиду комната в отеле с небольшим количеством тренажеров)
2.Бизнес Центр (комната в отеле со всей необходимой орг.техникой и компьютером)
3.Конференц Зал?

Заранее Вас благодарю.
Татьяна

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: фитнес-центр, бизнес- центр, конференц-зал.

Добрый день, уважаемые сотрудники службы!
Подскажете, пожалуйста, как правильно написать слово бизнес*консультант?
Заранее благодарна!

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Глагол обвиняться разговорным не считается.

Как правильно:
Бизнес провайдер или бизнес- провайдер?
Благодарю за ответ!

Ответ справочной службы русского языка

Как правильно пишется словосочетание «бизнес единица». Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Как правильно написать » бизнес- центр» или «бизнес центр»?

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Подскажите, пожалуйста, правильным ли будет написать так:

Преимуществами компании являЕТся наличие у компании опыта реализации подобных по масштабам проектов, эффективное использование промышленной СУБД Oracle, широкая бизнес функциональность системы.

Ответ справочной службы русского языка

Будьте добры, помогите разобраться: флеш-карта, но флешмоб. Как объяснить «слитно-раздельное» написание?

Ответ справочной службы русского языка

Очень странная ситуация со словом «арт-хаус» (напишем его так). В английском языке закрепилось раздельное написание: art house (http://en.wiktionary.org/wiki/art_house). В вашем собственном орфографическом словаре написано: 1) арт-… — первая часть сложных слов в знач. «художественный, относящийся к искусству», *пишется через дефис*; 2) арт. — первая часть сложных слов (сокр.: артиллерийский), пишется слитно.

Получается, что правильно писать «арт-хаус». Но в вашем же словаре указан единственный вариант «артхаус». Почему? Если следовать логике и изложенной в словаре информации, то получается, что написанное слитно слово «артхаус» должно переводиться как «артиллерийский дом». Так как же быть?

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Правильно писать бизнес- планирование.

Ответ справочной службы русского языка

Вы написали правильно. Первая часть сложных слов бизнес- присоединяется дефисом.

Ответ справочной службы русского языка

См. ответ № 193672. Все приведенные слова есть в нашем электронном орфографическом словаре (окно «Проверка слова»).

Ответ справочной службы русского языка

Источник

Поиск ответа

Здравствуйте, как правильно при написании из двух указанных вариантов:
бизнес организация или биз нес- организация (по аналогии с биз нес- планом).
Зараннее спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Корректно написание через дефис.

Ответ справочной службы русского языка

Да, предпочтительно употребление „лапок”, но иногда поставить лапки по техническим причинам не получается. Употребление «программистских кавычек» в этом случае вполне допустимо.

Вы писали, что сложные слова с первой частью биз нес- пишутся через дефис. Подскажите, распространяется ли это правило на сочетание «биз нес- подразделение»?

Ответ справочной службы русского языка

Как пишется слово БИЗ НЕС- НАПРАВЛЕНИЕ, через дефис или слитно? Спасибо

Ответ справочной службы русского языка

Нужен ли дефис в таких словах, как биз нес- процессы, биз нес- операции, биз нес- план. Ворд подчеркивает такое написание. Как же правильно?

Ответ справочной службы русского языка

Да, первая часть сложных слов _бизнес. _ пишется через дефис (кроме слов _бизнесмен, бизнесвумен_). Вы написали правильно.

Скажите, пожалуйста, как пишутся словосочетания со словом бизнес, например, организация биз нес- мероприятий, биз нес- связей? Через дефис или без него? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Сложные слова с первой частью _бизнес_ пишутся через дефис.

Здравствуйте, подскажите, пожалуйста, корректно ли сочетание «структура генерального биз нес- процесса..», Смущает эпитет «генеральный». Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Первые части сложных слов _биз нес- _ и _интернет-_ пишутся через дефис (кроме слов _бизнесмен, бизнесвумен_). _Медиа_ пишется слитно. Правильно: _биз нес- структуры, интернет-провайдер, медиаобразование_.

Ответ справочной службы русского языка

Здравствуйте! Подскажите, пожалуйста, верна ли пунктуация: 1) Диалог между Россией и ее крупнейшим западным соседом –Европейским Союзом значительно расширился. 2) Россия, в силу исторических обстоятельст, существовала обособленно. 3) Основной акцент будет сделан на развитие межличностного общения между участниками, такова миссия форума. 4) Можно ли употреблять: «биз нес- возможности», «биз нес- деятельность»?

Ответ справочной службы русского языка

1. После _союзом_ требуется тире. 2. Пунктуация корректна. 3. Вместо запятой лучше поставить тире. 4. Можно.

Насколько правильны подобные определения: Business FM — первое деловое радио РБК-ТВ-первое российское биз нес- телевидение ведь, ни радио ни телевидение не бывают первым или вторым. Наверно, правильным бы было: Business FM — первая деловая радиостанция?

Ответ справочной службы русского языка

У слов _радио_ и _телевидение_ есть значение ‘учреждение, осуществляющее передачи’. Поэтому приведенные Вами примеры корректны.

Прошу Вас сообщить, как правильно писать «Биз нес- единица» или «Бизнес единица».

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Посоветуйте, пожалуйста, какой вариант предпочтительнее в биз нес- лексике: Коммерческое предложение на проведение аудита ЛИБО по проведению аудита. Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Если предлагается провести аудит, то верно: _Коммерческое предложение проведения аудита_. Если имеется в виду предложение в сфере аудита, то корректно: _по проведению аудита_.

Источник

Поиск ответа

Ответ справочной службы русского языка

Если речь идет о должности, верен первый вариант, с двумя дефисами.

Добрый день. Позвольте спросить, как верно писать сочетания слов: Бизне-протокол или бизнес протокол. Бизнес- ассистент или бизнес ассистент. Спасибо

Ответ справочной службы русского языка

Сложные слова с первым словом бизнес- пишутся через дефис: бизнес- протокол, бизнес- ассистент.

Добрый день. Нужна ли запятая в данном случае: «Сегодня общество посещает много тренингов, например (,) тренинги по бизнес- идеям». Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Здравствуйте! Корректно ли использование строчной буквы в слове «фейсбуки» в таком контексте: «. они слушают лекции о бизнес- лидерстве и ходят на экскурсии в разные фейсбуки»?

Ответ справочной службы русского языка

В указанном примере корректно употребление строчной буквы.

Здравствуйте! Корректно ли употреблять словосочетание «начало бизнес- партнерства»? Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Здравствуйте. Подскажите, приемлемы ли два дефиса в конструкции «супер- бизнес- план»?

Ответ справочной службы русского языка

Да, верно написание с двумя дефисами.

Здравствуйте. Нужно ли ставить дефис в фразе «аудит бизнес- репутации»?

Ответ справочной службы русского языка

Вы написали это сочетание верно.

Как пишется слово бизнес- аккаунт

Ответ справочной службы русского языка

Словарной фиксации пока нет. Правилам соответствует дефисное написание.

Как правильно: экономкласс или экономический класс? Наряду с бизнес- класс и первый класс.

Ответ справочной службы русского языка

Здравствуйте! Скажите, пожалуйста, как правильно написать «кофе-культ» или «кофекульт»? (Варианты принять не смогу, поскольку это название заведения. Увы.) Какая тут логика? Кофемашина, кофеварка — но кофе-брейк

Ответ справочной службы русского языка

Название заведения нужно писать в соответствии с учредительными документами. А так как слово кофе?культ словарями не зафиксировано и подпадает под разные орфографические правила, то возможны и разные варианты написания. Связано это с тем, что часть кофе допускает несколько трактовок: 1) как часть с соединительной гласной е, 2) как первый компонент в сочетании существительного с приложением, 3) как сокращение слова кофейный. Возможность неоднозначной трактовки приводит к возможности применения разных правил.

Сложные существительные, содержащие соединительную гласную на стыке частей, пишутся слитно, например: паровоз, бактерионоситель, птицеферма, вишнеслива, волколис, религиоведение, музееведение. Этому правилу подчиняются слова кофеварка, кофемашина, кофемолка, кофезаменитель.

Сложные существительные и сочетания с однословным приложением, если в их состав входят самостоятельно употребляющиеся существительные и обе части или только вторая часть склоняются, пишутся через дефис, например: альфа-частица, баба-яга, бас-гитара, бизнес- тур, гольф-клуб, шоу-бизнес, а также кофе-пресс, кофе-автомат, кофе-брейк, кофе-пауза, кофе-порошок, кофе-суррогат.

Сложносокращенные слова пишутся слитно, напр.: главбух, госзаказ, детсад, домработница, жилплощадь, завскладом, канцтовары, спорткафе. Ср.: кофейная машина – кофемашина.

Новым словам приходится встраиваться в эту систему орфографических закономерностей. По первому и третьему правилу можно написать кофекульт, по второму – кофе-культ. А ведь еще культ может стать собственным названием кофе (кофе «Культ») или видом кофе (кофе культ).

Здравствуйте. Подскажите правильное написание слова бизнес*сценарий. Заранее спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Поскольку бизнес— не является приставкой (это первая часть сложных слов), то мы не рекомендуем использовать эту фразу вовсе.

Ответ справочной службы русского языка

Источник

Поиск ответа

Добрый день! Подскажите, пожалуйста, как правильно написать «Бизнес(-)Академия», если важно, чтобы слово «Академия» имела заглавную букву.

Ответ справочной службы русского языка

Если это название, то правильно: Бизнес- академия.

Здравствуйте! Скажите, пожалуйста, нужен ли дефис в словах » бизнес- онлайн» и » бизнес- бесплатно»? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Академическим орфографическим словарем рекомендуется писать часть бизнес через дефис. Поэтому предложенные Вами написания корректны.

Вопрос касается правильности употребления слов «эмиграция» и «иммиграция». Привожу заголовок текста, написанного в России для россиян:»Открываем бизнес в Европе: лучшие страны для бизнес- иммиграции». Мне кажется, что в этом случае нужно употребить словосочетание » бизнес- эмиграция», потому что относительно России россияне, выезжая из страны, эмигрируют. А вот в стране въезда они будут бизнес- иммигрантами. Так ли?

Ответ справочной службы русского языка

Может быть, в качестве компромисса, » бизнес- миграции»?

Правильно ли Я пишу слово бизнес- аналитика через дефис? Или нужно раздельно?

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

По основному правилу между частями сложносочиненного предложения ставится запятая. Поставить вместо этой запятой тире тоже можно, так как вторая часть предложения имеет значение следствия, результата.

Слово история лучше выделить запятыми, а не заключать в скобки.

Здравствуйте! Подскажите, как правильно написать название с добавлением «PRO» в конце слова? БизнесPRO или Бизнес- PRO или Бизнес.PRO? Слово «бизнес» взяла для примера, нужно понять суть, как правильно писать? Спасибо заранее! С уважением, Наталья

Ответ справочной службы русского языка

Правила русского языка не регламентируют написание таких конструкций.

Встречаются два варианта написания: «бизнес консалтинг» и » бизнес- консалтинг». Какой вариант правильный?

Ответ справочной службы русского языка

Первая часть сложных слов бизнес- присоединяется дефисом: бизнес- консалтинг.

как правильно : бизнес идея, или бизнес- идея?

Ответ справочной службы русского языка

Первая часть сложных слов бизнес- присоединяется дефисом: бизнес- идея.

Как правильно писать «спектр бизнес тем» или «спектр бизнес- тем»? И в каких случаях ставится дефис, а в каких нет. Заранее спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Первая часть сложных слов бизнес- присоединяется дефисом: бизнес- тема, спектр бизнес- тем.

Ответ справочной службы русского языка

Добрый день. Прошу ответить, нужна ли запятая или иной знак препинания после слова «здесь» во фразе: Мы здесь в бизнес- центре «Промэнерго»!
Благодарю за ответ.
Наталия

Ответ справочной службы русского языка

Здравствуйте,
корректно ли писать название дисциплин следующим образом:

«. курсы по: Архитектуре предприятия, Бизнес- инжинирингу, Управлению бизнес- процессами. «

Ответ справочной службы русского языка

Названия учебных дисциплин следует писать с маленькой буквы: курсы по: архитектуре предприятия, бизнес- инжинирингу, управлению бизнес- процессами.

Подскажите, как лучше написать «центр бизнес услуг» или «центр бизнес- услуг»?
Заранее спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Ответ справочной службы русского языка

Вы правы. Пишется онлайн-видеочат (первая часть сложных слов онлайн- по общему правилу присоединяется дефисом к слову видеочат ).

А как правильно писать слово «прессволл»? Через дефис?

Ответ справочной службы русского языка

Источник

Capability management is the approach to the management of an organization, typically a business organization or firm, based on the «theory of the firm» as a collection of capabilities that may be exercised to earn revenues in the marketplace and compete with other firms in the industry. Capability management seeks to manage the stock of capabilities within the firm to ensure its position in the industry and its ongoing profitability and survival.

Prior to the emergence of capability management, the dominant theory explaining the existence and competitive position of firms, based on Ricardian economics, was the resource-based view of the firm (RBVF). The fundamental thesis of this theory is that firms derive their profitability from their control of resources – and are in competition to secure control of resources. Perhaps the best-known exposition of the Resource-based View of the Firm is that of one of its key originators: economist Edith Penrose.^[1]

«Capability management» may be regarded as both an extension and alternative to the RBVF that asserts that it is not control over physical resources that is the basis for firm profitability but that «Companies, like individuals, compete on the basis of their ability to create and utilize knowledge;…».^[2] In short, firms compete not on the basis of control of resources but on the basis of superior Know-How. This Know-How is embedded in the capabilities of the firm – its abilities to do things that are considered valuable (in and by the market).

Types of business capability[edit]

Dorothy Leonard defines three types of business capability that a firm might possess: Core Capabilities, Enabling Capabilities and Supplemental Capabilities.^[3]

Core Capabilities are defined as those «built up over time», that «cannot be easily imitated» and therefore «constitute a competitive advantage for a firm». They are distinct from the other types of capability and sufficiently superior to similar capabilities in competitor organizations to provide a «sustainable competitive advantage». It is implied that such core capabilities are the product of sustained, long organizational learning.

Supplemental Capabilities are defined as those that «add value to core capabilities but that could be imitated».

Enabling Capabilities are defined as those that «are necessary but not sufficient in themselves to competitively distinguish a company.» In other words, enabling capabilities are those which a firm has to do, in support of its normal operations and core capabilities, but which are not themselves core capabilities (because they could be imitated, developed quickly or would not be very different from competitors’ capabilities). Enabling capabilities are distinguished from supplemental capabilities in that they are required, but do not necessarily add value to core capabilities.

A business capability is what a company needs to do to execute its business strategy (e.g., enable e-payments, tailor solutions at point of sale, demonstrate product concepts with customers, combine elastic and non-elastic materials side by side, etc.).

Another way to think about a capability is that it is an assembly of people, process and technology for a specific purpose.^[4]

Capability Management is the active management, over time, of the portfolio of capabilities in a firm – their development and depreciation in conscious response to changes in the business environment.

Capability management is an approach that uses the organization’s customer value proposition to establish performance goals for capabilities based on value contribution. It helps drive out inefficiencies in capabilities that contribute low customer impact and focus efficiencies in areas with high financial leverage; while preserving or investing in capabilities for growth.

Distinctive capabilities[edit]

Oxford economist John Kay defines Distinctive Capabilities as those capabilities a firm has which other firms cannot replicate even after they realize what the benefits are that owning the capability confers. These distinctive capabilities are the source of superior performance of successful firms. Kay’s Distinctive Capabilities may be identified with Leonard’s inimitable and hard-won «Core Capabilities». However, Kay goes further in arguing that in order for a capability to be truly distinctive and the basis for competitive advantage it must meet two further criteria: sustainability and appropriability.

Sustainability refers to the firm maintaining the distinctiveness and superiority of the capability relative to other firms despite their efforts to imitate or replicate it. One approach to sustainability is for the firm to develop the capability faster than the competitors through learning and innovation.

Appropriability refers to the firm securing the benefits of the capability – or the exercising of its capability – for itself as opposed to those benefits accruing to the firm’s customers, its staff – management or employees, or its shareholders, regulators or other stakeholders. Intellectual Property Rights are one means for securing appropriability.

On the basis of analysis of empirical data regarding the performance of companies Kay argues that there are only a few types of distinctive capability that meet the additional criteria. Three are said to recur in the analysis: Innovation, Architecture and Reputation. These are briefly discussed below.

Capability or competency[edit]

In a 1990 edition of the Harvard Business Review, Gary Hamel and C.K.Prahalad published an article entitled «The Core Competence of the Corporation» which defined the notion of a «core competency». Core Competencies are identified by three criteria: 1) they are difficult for competitors to imitate 2) they make a substantial contribution to a number of the firm’s products (or services) they give the firm access to several markets and 3) they make a substantial contribution to the perceived customer-value of the products (or services). The (superior) competitive position of the firm’s products (or services) in its markets is thought to be the expression of the firm’s competitive advantage. Hamel and Prahald go on to assert that core competencies are the result of «collective learning across the corporation».

Since that publication there has been active debate in the academic literature as to whether (the concept of) «core competencies» is the same notion as core capabilities. Several authors consider that the concepts are the same, the differences purely terminological, and use the terms interchangeably while others insist there is a substantive distinction. Given the similarities in their definitions it is a reasonable position to think they are the same. However, neither Leonard, nor Hamel and Prahalad (nor indeed Kay) were philosophically precise enough in their definitions and expositions of the concepts for the identity to be definitively established. One reasonable position is that «core competencies» are a view of «core capabilities» from a customers and products perspective while «core capabilities» are a view of «core competencies» from the perspective of knowledge and skills and staff and suppliers in firms. This may reflect the philosophical biases of their respective institutions.

Others, such as Max Boisot, take the view that competence or competency is some measure of the level of performance in a capability or that competence is a much narrower concept than capability. Hence a firm may have a high or low level of competence in a particular, notional, abstract capability. There is some evidence that general managers often fail to appreciate the subtlety of the definition of «core competencies» and over-estimate the degree of their firm’s competence in common capabilities. Consequently, they over-identify «things the firm is good at» as core competencies – which falls foul of the distinctiveness criterion for a core capability (and/or the inimitability criterion of core competencies and core capabilities). Hence some things managers mistakenly identify as «core competencies» may be more properly considered as Enabling or Supplemental Capabilities.

When applying the concepts of «core competence» or «core capability» academics and practitioners should be clear and precise as to their intended semantics for these ambiguous terms.

Structure of a capability or dimensions of a core capability[edit]

Leonard analyzes the nature of a (business) capability and concludes that core capabilities «comprise at least four interdependent dimensions» (pp. 19) as follows:

1. Physical technical systems – machinery, databases, software systems etc.
2. Managerial systems – systems for the management of operations, including operation of technical systems
3. Skills and Knowledge (systems) – systems for the maintenance of personal and team skills and knowledge
4. Values and Norms – systems for the regulation of behaviours and objectives in organizations

Around this complex of systems that realize a core capability Leonard situates a loop «Capability-Creating Activities» that comprise «Shared Problem Solving» and encompass Present and Future and Internal and External Perspectives (see Leonard, 1995, chapter 3). This capability development loop, is considered a system of organizational learning (knowledge-creating and knowledge-diffusing activities) and comprises the following activities:

1. Problem Solving (in the context of the PRESENT)
2. Implementing and Integrating (in the INTERNAL context)
3. Experimenting (in the context of the FUTURE)
4. Importing Knowledge (from the EXTERNAL context)

These activities, however, do not form a simple cycle or sequence and may be conducted in any order and several «in parallel» around any particular capability. It is these knowledge-creating and knowledge-diffusing (or knowledge-acquiring and knowledge-sharing) activities that make the capability dynamic (change over time) in the Leonard model.

Clearly, Leonard takes a System-of-Systems perspective on organizational or business or enterprise capabilities – and this establishes the link to the notion of a Capability in Systems Engineering. Given that the Leonard model of a capability incorporates elements of skills and knowledge, and is adaptive and intelligent in the sense of importing knowledge from the external context, experimenting and problem-solving, while moving from present to future, it may be considered an ICASOS – an Intelligent Complex Adaptive System-of-Systems – model of an enterprise or firm. Note that the knowledge created and diffused in the Leonard model is organizational knowledge, not personal knowledge and is Know-How, not Know-That, that is often Tacit Knowledge.

According to Hadaya and Gagnon, in their book Business Architecture — The Missing Link in Strategy Formulation, Implementation and Execution, a business capability is an integrated set of resources designed to work together to achieve a particular result.^[5] A capability is always made up of one or more business functions, business processes, organizational units, know-how assets, information assets and technology assets. ″For example, to have the capability to Fabricate Metal Parts, an organization must have the necessary machines (technology assets), the knowledge of how to operate them (know-how assets), the specific sequence of activities needed to fabricate the parts (process), the drawings of the parts to be fabricated (information assets), and the teams of people (organizational units) specializing in the various types of fabrication required to make the parts (business functions)″.^[5] According to these authors, some capabilities also include one or more brands or natural resource deposits. Indeed, ″the Coca-Cola Company could not sell 1.9 billion servings a day in more than 200 countries were it not for the power of its brands″.^[5] In turn, for a farmer to be able to Produce Vegetables, he must have not only the right business functions, business processes, organizational units, know-how assets, information assets and technology assets, but also a piece of land (natural resource deposit) on which to grow his vegetables. A business capability can also be made up of lower-level capabilities. For example, to have the capability to manufacture cars, an organization must have several lower-level capabilities, including the capability to manufacture engines and the capability to fabricate and assemble the bodywork of the cars.

The consideration of a portfolio of capabilities in an enterprise in the context of the PRESENT and FUTURE contexts, with the Importing of Knowledge from the EXTERNAL context and the Implementing and Integrating of Knowledge in the INTERNAL context, establishes the link to Enterprise Architecture. In Enterprise Architecture this knowledge and planning of present-to-future evolution is diffused through the medium of models shared and used throughout the enterprise.

Dynamic capabilities theory[edit]

The Leonard model of a Capability is a dynamic model at the micro-level; focused on the detailed mechanisms for development and change of individual capabilities. Building on the work of Hamel and Prahalad, and others David Teece and colleagues developed a macro-level theory of Dynamic capabilities and framework for their management. In this theory a (or perhaps the) «Dynamic Capability» is defined as «the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.»^[6]

Building on earlier work from the 1960s, the central thesis of the Dynamic Capabilities theory is that «… the real key to a company’s success or even to its future development lies in its ability to find or create a competence that is truly distinctive». In this literature the term «competence» is used in both the sense of degree of performance in some capability and as a low-level, short-term capability. Competence in the latter sense echoes the concepts from Hamel and Prahalad, but may also be identified with Leonard’s Enabling and Supplemental Capabilities as well as the short-term Core Capabilities of a firm. The term «capabilities» is also used somewhat interchangeably with «competencies».

The competencies or low-level capabilities are regarded as assets or knowledge-resources of the enterprise, alongside physical assets and other resources that are difficult for competitor firms to acquire. In this sense Teece’s Dynamic Capabilities Theory is a move back towards the Resource-Based View of the Firm, but with a broader notion of «Resources» that includes intangible knowledge-based and practice-based resources, not just tangible assets. In the Dynamic Capabilities Theory, «Resources» are firm-specific assets that are difficult for competitors to acquire or imitate, «Organizational Routines» (based on prior work of Nelson and Winter) or «Organizational Competences» are the low-level capabilities of the firm and «Core Competences» are taken from the Hamel and Prahalad concept. Citing Dorothy Leonard (or Leonard-Barton), Teece et al. define (higher-level) Dynamic Capabilities as the «ability to integrate, build and reconfigure» these tangible and intangible assets.
«Dynamic Capabilities thus reflect an organizations ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions.»

«Path dependencies» refers to the history of development of organizational knowledge embedded in its capabilities, routines and technological assets – echoing the concept from Leonard, but on a macro-scale and explaining why competitive advantage takes time and persistence to build. The incorporation of «Routines» and path-dependent development of firms in the theory establishes the link to evolutionary theories of management and (business) strategy.

The Dynamic Capabilities Theory also refers to notions of coherence, congruence and complementary assets across the firms portfolio of assets, routines, competencies and capabilities. This has resonances with similar notions of coherence in System-of-Systems Engineering and in Enterprise Architecture.

Teece et al. also discuss Technological Assets, Structural Assets and Reputational Assets – echoing the three recurrent categories of Distinctive Capability identified by John Kay – Innovation, Architecture and Reputation. The discussion of technological assets and technology-based competences establishes the link to Technology Management and Technology Strategy. Teece et al. also discuss organizational structure, market/industry structure, organizational boundaries, notions of co-specialization in assets, cross-firm integration and the trade-offs between hierarchical management control and a nexus of contracts. This presages notions of the «Virtual Enterprise» or «Extended Enterprise» and establishes the link to Enterprise Architecture.

It can be seen therefore that Dynamic Capabilities Theory is a highly integrative theory of the firm that links a wide range of fields including Business Strategy, Strategic Management, Knowledge Management, Technology Management, Technology Strategy, Systems Thinking, Enterprise Architecture or Enterprise Engineering and others.

From the perspective of Dynamic Capabilities Theory, Capability Management is the approach to management that focuses on the development of the portfolio of capabilities (resources, assets, routines, knowledge etc.) available to the firm, and the meta level capability of reconfiguring them and integrating them for market exploitation and competitive advantage.

Capability management in defence[edit]

Capability management in defence has a history dating back to the early years of the 21st Century.
The UK Ministry of Defence adapted the existing DoDAF architecture framework to the procurement practices of what was then the MOD Procurement Executive, later Defence Equipment and Support, – in particular a Capability management approach to Defence procurement called «Through-Life Capability Management» (TLCM). The DoDAF was extended with additional ‘Views’ for capability planning and notions of capability configurations and capability increments. These views were standard ways to represent how the capabilities in some segment of the Defence Enterprise (such as the Army, Navy or Air Force) were expected to or planned to evolve over time, given investments by MOD and the UK Government. This was published in 2004 as the MOD Architecture Framework (MODAF) version 1.0. The current, and probably last, version of MODAF is 1.4. This will be the last version since MOD intends to migrate to the forthcoming new version of the NATO Architecture Framework, which incorporates much from MODAF, including the concepts and views of capability planning. The notion of capability in MODAF, however, is slightly different from the notion of capability in, for example, Dynamic Capabilities Theory.

In MODAF «Capability» refers to a military capability – an ability to produce military effects – or enabling or supporting capabilities. Nevertheless, the central thesis that politico-military conflicts or business competitions in markets are contests in which the organisation or enterprise with the superior capabilities wins holds. On this basis the same capability-based strategy and planning techniques are thought to be effective in both spheres.

The aim of «Through-Life Capability Management» (TLCM) was to promote in defence procurement a shift of perspective away from a focus on military equipment towards what was really required from UK Defence organizations: the capabilities, or abilities to produce effects in the world that enhance UK national security. The MOD considers that such capabilities are delivered by trans-organisation networks of operational units across the Defence Enterprise – and hence uses the terminology «Network Enabled Capability» (NEC). This is (a part of) MOD’s interpretation of the concept of Network Centric Warfare which itself was a 1990s interpretation of a System-Of-Systems approach or perspective in the context of Defence.

The earlier cultural focus on equipment had led to over-specification, incoherent equipment purchases, unnecessary duplication, an over-emphasis on initial purchase costs, insufficient consideration of recurrent support and maintenance costs, project and programme delays and significant cost overruns that the UK Government could no longer tolerate. TLCM promoted a capability lifecycle perspective, that sought a balanced investment profile in time that would minimise whole-life costs, while efficiently producing effective, coherent and maximally cost-effective Defence capabilities over the medium term – and thereby ensuring maximum Value-for-Money for the UK taxpayer from Defence. TLCM was therefore central to the strategic planning of the evolution of the UK Defence Enterprise. While formally superseded, elements of TLCM live on in MOD’s whole-systems, non-equipment-centric System-Of-Systems Approach, which was mandated in UK Defence Strategic Direction in 2013.

Capability management and strategic management[edit]

This section is empty. You can help by adding to it. (March 2015)

Capability management and enterprise architecture[edit]

Capability-based planning had long been entrenched in the defense realm in the US, UK, Australia, and Canada before it was adopted within Version 9 of The Open Group Architecture Framework (TOGAF).^[7]

Capability Management has in recent years become a popular sub-discipline or method of Enterprise Architecture. Enterprise Architecture seeks to build a rigorous model of an enterprise that identifies its component parts and their relationships for the purpose of planning the evolution of the enterprise. A Capability Management perspective – such as Leonard’s model or Teece’s Dynamic Capabilities Theory – suggests that a firm is best viewed as a collection of capabilities that have a composition from and configuration of the tangible and intangible assets of the firm. In this view the firm and its portfolio of capabilities evolve in response to the (perceived) demands of the business environment. An enterprise may comprise one or more firms, or parts of firms (or other types of organization) and their interrelationships – and so is describable (may be modelled) in the same terms.

In the IBM Enterprise Architecture Method, the «Enterprise Capabilities Neighborhood» – a segment of the overall Enterprise Architecture description or model – «captures the strategic intent of the enterprise». It «provides the bridge from the organization’s strategy to the architectural building blocks that enable and realize the strategy.»^[8] According to the IBM EA Method, «Both the Enterprise Capabilities and Business Architecture are technology independent.» It is not clear how this view can be rationalised and made coherent with the Leonard model or the Teece theory which places some technology-implemented system at the center of a capability. Collins and De Meo go on to assert that «To focus the EA (description) on delivering the right plan for the enterprise, it must be based on a detailed understanding of the Enterprise Capabilities the enterprise has decided it needs…». Collins and De Meo’s «Enterprise Capabilities» can thus be identified with Leonard’s «Core Capabilities». The IBM EA Method defines the «Strategic Capability Network» (SCN) which «depicts the strategic capabilities and associated enablers of a business, their interrelationships and their combined roles and significance in … the value net of a business.» The Strategic Capability Network is therefore a modeling technique and network analysis method that expresses both the Leonard model of Core, Enabling and Supplemental capabilities, the Hamel and Prahalad notion of core competencies and, given EA’s time dimension of enterprise evolution, the Dynamic Capabilities Theory.

Capability management topics[edit]

Capability vs. process[edit]

A process is how the capability is executed. Much of the reengineering revolution or Business process reengineering focused on how to redesign business processes.

Business vs. organizational capability[edit]

An organization capability refers to the potential of the people in an organization and their cooperation to get things done.^[9] The way leaders foster shared mindset, talent, change, accountability, and collaboration across boundaries define the company’s culture and leadership edge.

Capability vs. competency[edit]

Dave Ulrich makes a distinction between capabilities and competencies: individuals have competencies while organizations have capabilities. Both competencies and capabilities have technical and social elements.

	Individual	Organization
Technical	Functional Competencies	Business Capabilities
Social	Leadership Competencies	Organizational Capabilities

At the individual-technical intersection, employees in the firm bring functional skills and competencies such as programming, cost accounting, electrical engineering, etc. At the individual-social intersection, leaders also have a set of competencies or skills such as setting the strategic agenda and building relationships. Moving to the intersection of organizational and technical, are business capabilities. In short, they are the technical things or what the firm must know how to do to execute strategy. For example, a financial service firm must know how to manage risk and design innovative products.
Finally, we have organization capabilities such as talent management, collaboration, and accountability. They integrate all the other parts of the firm and bring it together. When leaders have mastered certain competencies, organization capabilities become visible. For example, when leaders master «turning vision in to action» and «aligning the organization,» the organization as a whole shows more accountability.

History of capability modeling in business[edit]

Capability management’s earlier ancestors include the value chain, also known as value chain analysis, first described and popularized by Michael Porter.^[10] Core competencies (also called core capabilities) are what give a company one or more competitive advantages in creating and delivering value to its customers in its chosen field, a cluster of extraordinary abilities or the excellence that a firm acquires from its founders, and which cannot be easily imitated.

Lee Perry, Randall Stott and Norm Smallwood^[11] added to the capabilities body of work the concepts of strategic options based on customer value proposition and business focus^[12] and types of work which characterized work as either:

• Unit of competitive advantage (UCA) – the work and capabilities that create distinctiveness for the business in the marketplace
• Value-added support work – the work and capabilities that facilitate the UCA
• Essential support work – the work that doesn’t support UCA or facilitate it but must be done to operate the business

Building on earlier themes, the concept of dynamic capabilities was introduced in 2000. The basic assumption of the dynamic capabilities framework is that in fast changing markets, firms need to respond quickly and innovatively.

Around the same time, Richard Lynch, John Diezemann and James Dowling extended the concepts above in The Capable Company: Building the capabilities that make strategy work.^[13] Key additions to the body of work were tools to translate strategic shifts to new sets of capabilities required whether these were core competencies or not. Building on the types of work ideas, the authors added performance target setting based on the capability value contribution. When compared to actual performance, the method outlined an approach to identify capability gaps and priorities. They also laid out a framework to continually align capabilities based on strategy shifts and external changes through the project agenda. The first full capability model was built by the authors in 2001 as the framework for the demerger of Intercontinental Hotels Group (then known as Six Continents) from the parent company Six Continents PLC (formerly Bass & Co Brewery).^[14] The model included three levels of capabilities, value contribution, performance targets, capability gaps, recommended actions and sourcing decisions.

In 2004, the UK Ministry of Defence released its enterprise architecture framework, MODAF. This framework extended the existing DoDAF specification by adding views for capability planning. These views were standard ways to represent how the enterprise was expected to perform over time, expressed in terms of capabilities.

Other important contributions include the concept of value maps for detailing the customer proposition and more recently the profit proposition to identify capabilities that will help create Blue Ocean Strategy. Value maps extend the work of real-time strategy and the capable company by depicting a strategy canvas and providing an action framework to capture markets. In the mid-2000s, a team at Microsoft, in concert with Accelare, developed the motion methodology – a capability-based framework.^[15] In 2008, Ric Merrifield, Jack Calhoun and Dennis Stevens, in «The Next Revolution in Productivity» added the use of SOA and its role in supporting capability delivery at breakthrough cost and speed.^[16] Also introduced was the use of heat maps for capability analyses.

Capability management frameworks[edit]

A complete picture of the capabilities is the enterprise capability model.^[17] It is a blueprint for the business expressed in terms of the capabilities necessary to execute strategy including delivery of services. Capabilities are described in levels of abstraction; usually three levels of details:

• Family of capabilities; often shown as chevrons^{[clarification needed]}
• Groups of capabilities; illustrated in the health care provider diagram^{[clarification needed]}
• Specific capabilities; the level of detail to assess capabilities

At the higher level, are the attributes of ownership, location, and project road maps. The lower level is where the action is and where performance targets are set, performance assessed and gaps noted. It is at this level sourcing decisions are made or projects established to close gaps. The framework includes strategic, core and enabling capabilities.

• Strategic capabilities: capabilities in organizational planning, strategy, and investment
• Core capabilities: the inventory of business capabilities that are identified as delivering the products and services that an organization offers to its market.
• Enabling capabilities: the inventory of business capabilities that are required to support them but not sold or offered to the market

Strategic planning[edit]

Companies like Harvard Pilgrim Health Care^[18] and Intercontinental Hotels Group^[19] have used capabilities to focus on where to take out costs and outsource non strategic capabilities while improving service and adding brands.

IT–business alignment[edit]

Microsoft is using capability models to enter into conversations with clients to identify capability and process pain points to better align IT solutions to the business.[1]

New growth platforms[edit]

Capabilities are also being used in new growth platform development.^[20] Platforms are a foundation that spawns multiple products and/or services that, by themselves, are eventually the size of a business unit.^[21] These innovations result from identifying new domains created at the intersection of enablers or «unstoppable trends» and customer dynamics, linked to an essential set of core capabilities called the platform logic: those capabilities that are unique, valuable, and portable.

Capability value contribution[edit]

Building of the earlier type of work logic, Accelare added a distinction in assessment of the capabilities necessary to the operative business by examining the financial impact as well as the customer impact.^[22]

Some capabilities directly contribute to the customer value proposition and have a high impact on company financials. These «advantage capabilities» are shown in the upper right. Value contribution is assured when performance is among the best in peer organizations at acceptable cost. Keep them inside and protect the intellectual property. Moving to the top left quadrant, strategic support capabilities have high contribution in direct support of advantage capabilities. Keep them close. Value contribution is assured when performed above industry parity at competitive cost. Other capabilities shown in the bottom right are essential. They may not be visible to the customer but contribute to company’s business focus and have a big impact on the bottom line. Focus on efficiency improvement; especially in high volume work. Value contribution is assured when performed at industry parity performance below competitors’ cost. Other capabilities are «business necessity». Value contribution is assured when performed at industry parity performance below competitors’ costs. They can be candidates for alternate sourcing.

Gap analysis and heat maps[edit]

A capability gap assessment can be portrayed in a heat map:

• A heat map is a visualization of which capabilities require attention.
• A heat index is calculated using effectiveness and efficiency scores and the gap between targeted and actual performance; high heat (red/orange) in the gap column suggests investment.

Capability value contribution helps stack rank investments, for example advantage capabilities with high heat move to the top of the agenda, followed by business essential capabilities with large inefficiencies.

Variants and alternatives[edit]

• Value chain
• Strategy maps
• The MODAF StV-1 Provides a standard way to represent capability planning over time for an enterprise
• The DODAF Capability Viewpoint (CV-) provides a framework to use capabilities in Systems of Systems (SoS) context ^[23]
• The Coherence Premium is a well streamlined, pragmatic, strategic transformation framework originally from Booz&Co, now acquired by PriceWaterhouseCoopers (PWC), and run under brand ‘Strategy&’ (Strategy_And).^[24]
• The UK Acquisition Organisation Framework AOF, is built around Capability Management backbone.^[25]
• A pragmatic tool-supported implementation of the AoF framework (from SVGC Ltd) is combining Capability Management with materials and logistics management ^[26]
• IT-CMF – is a comprehensive capability management framework for IT enabled businesses.^[27]
• A pragmatic tool-supported implementation of the IT-CMF framework (from Mitovia Inc) is combining Capability Management with roadmapping, asset management and decision support. Solution is well suited for supporting capability driven transformation programs. People behind Mitovia are also contributing members for IT-CMF.^[28]

See also[edit]

• Capability management in defense
• Capability approach in welfare economics
• Relationship to operating model
• Relationship to enterprise architecture
• Relationship to business architecture

References[edit]

Capability management is the approach to the management of an organization, typically a business organization or firm, based on the «theory of the firm» as a collection of capabilities that may be exercised to earn revenues in the marketplace and compete with other firms in the industry. Capability management seeks to manage the stock of capabilities within the firm to ensure its position in the industry and its ongoing profitability and survival.

Prior to the emergence of capability management, the dominant theory explaining the existence and competitive position of firms, based on Ricardian economics, was the resource-based view of the firm (RBVF). The fundamental thesis of this theory is that firms derive their profitability from their control of resources – and are in competition to secure control of resources. Perhaps the best-known exposition of the Resource-based View of the Firm is that of one of its key originators: economist Edith Penrose.^[1]

«Capability management» may be regarded as both an extension and alternative to the RBVF that asserts that it is not control over physical resources that is the basis for firm profitability but that «Companies, like individuals, compete on the basis of their ability to create and utilize knowledge;…».^[2] In short, firms compete not on the basis of control of resources but on the basis of superior Know-How. This Know-How is embedded in the capabilities of the firm – its abilities to do things that are considered valuable (in and by the market).

Types of business capability[edit]

Dorothy Leonard defines three types of business capability that a firm might possess: Core Capabilities, Enabling Capabilities and Supplemental Capabilities.^[3]

Core Capabilities are defined as those «built up over time», that «cannot be easily imitated» and therefore «constitute a competitive advantage for a firm». They are distinct from the other types of capability and sufficiently superior to similar capabilities in competitor organizations to provide a «sustainable competitive advantage». It is implied that such core capabilities are the product of sustained, long organizational learning.

Supplemental Capabilities are defined as those that «add value to core capabilities but that could be imitated».

Enabling Capabilities are defined as those that «are necessary but not sufficient in themselves to competitively distinguish a company.» In other words, enabling capabilities are those which a firm has to do, in support of its normal operations and core capabilities, but which are not themselves core capabilities (because they could be imitated, developed quickly or would not be very different from competitors’ capabilities). Enabling capabilities are distinguished from supplemental capabilities in that they are required, but do not necessarily add value to core capabilities.

A business capability is what a company needs to do to execute its business strategy (e.g., enable e-payments, tailor solutions at point of sale, demonstrate product concepts with customers, combine elastic and non-elastic materials side by side, etc.).

Another way to think about a capability is that it is an assembly of people, process and technology for a specific purpose.^[4]

Capability Management is the active management, over time, of the portfolio of capabilities in a firm – their development and depreciation in conscious response to changes in the business environment.

Capability management is an approach that uses the organization’s customer value proposition to establish performance goals for capabilities based on value contribution. It helps drive out inefficiencies in capabilities that contribute low customer impact and focus efficiencies in areas with high financial leverage; while preserving or investing in capabilities for growth.

Distinctive capabilities[edit]

Oxford economist John Kay defines Distinctive Capabilities as those capabilities a firm has which other firms cannot replicate even after they realize what the benefits are that owning the capability confers. These distinctive capabilities are the source of superior performance of successful firms. Kay’s Distinctive Capabilities may be identified with Leonard’s inimitable and hard-won «Core Capabilities». However, Kay goes further in arguing that in order for a capability to be truly distinctive and the basis for competitive advantage it must meet two further criteria: sustainability and appropriability.

Sustainability refers to the firm maintaining the distinctiveness and superiority of the capability relative to other firms despite their efforts to imitate or replicate it. One approach to sustainability is for the firm to develop the capability faster than the competitors through learning and innovation.

Appropriability refers to the firm securing the benefits of the capability – or the exercising of its capability – for itself as opposed to those benefits accruing to the firm’s customers, its staff – management or employees, or its shareholders, regulators or other stakeholders. Intellectual Property Rights are one means for securing appropriability.

On the basis of analysis of empirical data regarding the performance of companies Kay argues that there are only a few types of distinctive capability that meet the additional criteria. Three are said to recur in the analysis: Innovation, Architecture and Reputation. These are briefly discussed below.

Capability or competency[edit]

In a 1990 edition of the Harvard Business Review, Gary Hamel and C.K.Prahalad published an article entitled «The Core Competence of the Corporation» which defined the notion of a «core competency». Core Competencies are identified by three criteria: 1) they are difficult for competitors to imitate 2) they make a substantial contribution to a number of the firm’s products (or services) they give the firm access to several markets and 3) they make a substantial contribution to the perceived customer-value of the products (or services). The (superior) competitive position of the firm’s products (or services) in its markets is thought to be the expression of the firm’s competitive advantage. Hamel and Prahald go on to assert that core competencies are the result of «collective learning across the corporation».

Since that publication there has been active debate in the academic literature as to whether (the concept of) «core competencies» is the same notion as core capabilities. Several authors consider that the concepts are the same, the differences purely terminological, and use the terms interchangeably while others insist there is a substantive distinction. Given the similarities in their definitions it is a reasonable position to think they are the same. However, neither Leonard, nor Hamel and Prahalad (nor indeed Kay) were philosophically precise enough in their definitions and expositions of the concepts for the identity to be definitively established. One reasonable position is that «core competencies» are a view of «core capabilities» from a customers and products perspective while «core capabilities» are a view of «core competencies» from the perspective of knowledge and skills and staff and suppliers in firms. This may reflect the philosophical biases of their respective institutions.

Others, such as Max Boisot, take the view that competence or competency is some measure of the level of performance in a capability or that competence is a much narrower concept than capability. Hence a firm may have a high or low level of competence in a particular, notional, abstract capability. There is some evidence that general managers often fail to appreciate the subtlety of the definition of «core competencies» and over-estimate the degree of their firm’s competence in common capabilities. Consequently, they over-identify «things the firm is good at» as core competencies – which falls foul of the distinctiveness criterion for a core capability (and/or the inimitability criterion of core competencies and core capabilities). Hence some things managers mistakenly identify as «core competencies» may be more properly considered as Enabling or Supplemental Capabilities.

When applying the concepts of «core competence» or «core capability» academics and practitioners should be clear and precise as to their intended semantics for these ambiguous terms.

Structure of a capability or dimensions of a core capability[edit]

Leonard analyzes the nature of a (business) capability and concludes that core capabilities «comprise at least four interdependent dimensions» (pp. 19) as follows:

1. Physical technical systems – machinery, databases, software systems etc.
2. Managerial systems – systems for the management of operations, including operation of technical systems
3. Skills and Knowledge (systems) – systems for the maintenance of personal and team skills and knowledge
4. Values and Norms – systems for the regulation of behaviours and objectives in organizations

Around this complex of systems that realize a core capability Leonard situates a loop «Capability-Creating Activities» that comprise «Shared Problem Solving» and encompass Present and Future and Internal and External Perspectives (see Leonard, 1995, chapter 3). This capability development loop, is considered a system of organizational learning (knowledge-creating and knowledge-diffusing activities) and comprises the following activities:

1. Problem Solving (in the context of the PRESENT)
2. Implementing and Integrating (in the INTERNAL context)
3. Experimenting (in the context of the FUTURE)
4. Importing Knowledge (from the EXTERNAL context)

These activities, however, do not form a simple cycle or sequence and may be conducted in any order and several «in parallel» around any particular capability. It is these knowledge-creating and knowledge-diffusing (or knowledge-acquiring and knowledge-sharing) activities that make the capability dynamic (change over time) in the Leonard model.

Clearly, Leonard takes a System-of-Systems perspective on organizational or business or enterprise capabilities – and this establishes the link to the notion of a Capability in Systems Engineering. Given that the Leonard model of a capability incorporates elements of skills and knowledge, and is adaptive and intelligent in the sense of importing knowledge from the external context, experimenting and problem-solving, while moving from present to future, it may be considered an ICASOS – an Intelligent Complex Adaptive System-of-Systems – model of an enterprise or firm. Note that the knowledge created and diffused in the Leonard model is organizational knowledge, not personal knowledge and is Know-How, not Know-That, that is often Tacit Knowledge.

According to Hadaya and Gagnon, in their book Business Architecture — The Missing Link in Strategy Formulation, Implementation and Execution, a business capability is an integrated set of resources designed to work together to achieve a particular result.^[5] A capability is always made up of one or more business functions, business processes, organizational units, know-how assets, information assets and technology assets. ″For example, to have the capability to Fabricate Metal Parts, an organization must have the necessary machines (technology assets), the knowledge of how to operate them (know-how assets), the specific sequence of activities needed to fabricate the parts (process), the drawings of the parts to be fabricated (information assets), and the teams of people (organizational units) specializing in the various types of fabrication required to make the parts (business functions)″.^[5] According to these authors, some capabilities also include one or more brands or natural resource deposits. Indeed, ″the Coca-Cola Company could not sell 1.9 billion servings a day in more than 200 countries were it not for the power of its brands″.^[5] In turn, for a farmer to be able to Produce Vegetables, he must have not only the right business functions, business processes, organizational units, know-how assets, information assets and technology assets, but also a piece of land (natural resource deposit) on which to grow his vegetables. A business capability can also be made up of lower-level capabilities. For example, to have the capability to manufacture cars, an organization must have several lower-level capabilities, including the capability to manufacture engines and the capability to fabricate and assemble the bodywork of the cars.

The consideration of a portfolio of capabilities in an enterprise in the context of the PRESENT and FUTURE contexts, with the Importing of Knowledge from the EXTERNAL context and the Implementing and Integrating of Knowledge in the INTERNAL context, establishes the link to Enterprise Architecture. In Enterprise Architecture this knowledge and planning of present-to-future evolution is diffused through the medium of models shared and used throughout the enterprise.

Dynamic capabilities theory[edit]

The Leonard model of a Capability is a dynamic model at the micro-level; focused on the detailed mechanisms for development and change of individual capabilities. Building on the work of Hamel and Prahalad, and others David Teece and colleagues developed a macro-level theory of Dynamic capabilities and framework for their management. In this theory a (or perhaps the) «Dynamic Capability» is defined as «the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.»^[6]

Building on earlier work from the 1960s, the central thesis of the Dynamic Capabilities theory is that «… the real key to a company’s success or even to its future development lies in its ability to find or create a competence that is truly distinctive». In this literature the term «competence» is used in both the sense of degree of performance in some capability and as a low-level, short-term capability. Competence in the latter sense echoes the concepts from Hamel and Prahalad, but may also be identified with Leonard’s Enabling and Supplemental Capabilities as well as the short-term Core Capabilities of a firm. The term «capabilities» is also used somewhat interchangeably with «competencies».

The competencies or low-level capabilities are regarded as assets or knowledge-resources of the enterprise, alongside physical assets and other resources that are difficult for competitor firms to acquire. In this sense Teece’s Dynamic Capabilities Theory is a move back towards the Resource-Based View of the Firm, but with a broader notion of «Resources» that includes intangible knowledge-based and practice-based resources, not just tangible assets. In the Dynamic Capabilities Theory, «Resources» are firm-specific assets that are difficult for competitors to acquire or imitate, «Organizational Routines» (based on prior work of Nelson and Winter) or «Organizational Competences» are the low-level capabilities of the firm and «Core Competences» are taken from the Hamel and Prahalad concept. Citing Dorothy Leonard (or Leonard-Barton), Teece et al. define (higher-level) Dynamic Capabilities as the «ability to integrate, build and reconfigure» these tangible and intangible assets.
«Dynamic Capabilities thus reflect an organizations ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions.»

«Path dependencies» refers to the history of development of organizational knowledge embedded in its capabilities, routines and technological assets – echoing the concept from Leonard, but on a macro-scale and explaining why competitive advantage takes time and persistence to build. The incorporation of «Routines» and path-dependent development of firms in the theory establishes the link to evolutionary theories of management and (business) strategy.

The Dynamic Capabilities Theory also refers to notions of coherence, congruence and complementary assets across the firms portfolio of assets, routines, competencies and capabilities. This has resonances with similar notions of coherence in System-of-Systems Engineering and in Enterprise Architecture.

Teece et al. also discuss Technological Assets, Structural Assets and Reputational Assets – echoing the three recurrent categories of Distinctive Capability identified by John Kay – Innovation, Architecture and Reputation. The discussion of technological assets and technology-based competences establishes the link to Technology Management and Technology Strategy. Teece et al. also discuss organizational structure, market/industry structure, organizational boundaries, notions of co-specialization in assets, cross-firm integration and the trade-offs between hierarchical management control and a nexus of contracts. This presages notions of the «Virtual Enterprise» or «Extended Enterprise» and establishes the link to Enterprise Architecture.

It can be seen therefore that Dynamic Capabilities Theory is a highly integrative theory of the firm that links a wide range of fields including Business Strategy, Strategic Management, Knowledge Management, Technology Management, Technology Strategy, Systems Thinking, Enterprise Architecture or Enterprise Engineering and others.

From the perspective of Dynamic Capabilities Theory, Capability Management is the approach to management that focuses on the development of the portfolio of capabilities (resources, assets, routines, knowledge etc.) available to the firm, and the meta level capability of reconfiguring them and integrating them for market exploitation and competitive advantage.

Capability management in defence[edit]

Capability management in defence has a history dating back to the early years of the 21st Century.
The UK Ministry of Defence adapted the existing DoDAF architecture framework to the procurement practices of what was then the MOD Procurement Executive, later Defence Equipment and Support, – in particular a Capability management approach to Defence procurement called «Through-Life Capability Management» (TLCM). The DoDAF was extended with additional ‘Views’ for capability planning and notions of capability configurations and capability increments. These views were standard ways to represent how the capabilities in some segment of the Defence Enterprise (such as the Army, Navy or Air Force) were expected to or planned to evolve over time, given investments by MOD and the UK Government. This was published in 2004 as the MOD Architecture Framework (MODAF) version 1.0. The current, and probably last, version of MODAF is 1.4. This will be the last version since MOD intends to migrate to the forthcoming new version of the NATO Architecture Framework, which incorporates much from MODAF, including the concepts and views of capability planning. The notion of capability in MODAF, however, is slightly different from the notion of capability in, for example, Dynamic Capabilities Theory.

In MODAF «Capability» refers to a military capability – an ability to produce military effects – or enabling or supporting capabilities. Nevertheless, the central thesis that politico-military conflicts or business competitions in markets are contests in which the organisation or enterprise with the superior capabilities wins holds. On this basis the same capability-based strategy and planning techniques are thought to be effective in both spheres.

The aim of «Through-Life Capability Management» (TLCM) was to promote in defence procurement a shift of perspective away from a focus on military equipment towards what was really required from UK Defence organizations: the capabilities, or abilities to produce effects in the world that enhance UK national security. The MOD considers that such capabilities are delivered by trans-organisation networks of operational units across the Defence Enterprise – and hence uses the terminology «Network Enabled Capability» (NEC). This is (a part of) MOD’s interpretation of the concept of Network Centric Warfare which itself was a 1990s interpretation of a System-Of-Systems approach or perspective in the context of Defence.

The earlier cultural focus on equipment had led to over-specification, incoherent equipment purchases, unnecessary duplication, an over-emphasis on initial purchase costs, insufficient consideration of recurrent support and maintenance costs, project and programme delays and significant cost overruns that the UK Government could no longer tolerate. TLCM promoted a capability lifecycle perspective, that sought a balanced investment profile in time that would minimise whole-life costs, while efficiently producing effective, coherent and maximally cost-effective Defence capabilities over the medium term – and thereby ensuring maximum Value-for-Money for the UK taxpayer from Defence. TLCM was therefore central to the strategic planning of the evolution of the UK Defence Enterprise. While formally superseded, elements of TLCM live on in MOD’s whole-systems, non-equipment-centric System-Of-Systems Approach, which was mandated in UK Defence Strategic Direction in 2013.

Capability management and strategic management[edit]

This section is empty. You can help by adding to it. (March 2015)

Capability management and enterprise architecture[edit]

Capability-based planning had long been entrenched in the defense realm in the US, UK, Australia, and Canada before it was adopted within Version 9 of The Open Group Architecture Framework (TOGAF).^[7]

Capability Management has in recent years become a popular sub-discipline or method of Enterprise Architecture. Enterprise Architecture seeks to build a rigorous model of an enterprise that identifies its component parts and their relationships for the purpose of planning the evolution of the enterprise. A Capability Management perspective – such as Leonard’s model or Teece’s Dynamic Capabilities Theory – suggests that a firm is best viewed as a collection of capabilities that have a composition from and configuration of the tangible and intangible assets of the firm. In this view the firm and its portfolio of capabilities evolve in response to the (perceived) demands of the business environment. An enterprise may comprise one or more firms, or parts of firms (or other types of organization) and their interrelationships – and so is describable (may be modelled) in the same terms.

In the IBM Enterprise Architecture Method, the «Enterprise Capabilities Neighborhood» – a segment of the overall Enterprise Architecture description or model – «captures the strategic intent of the enterprise». It «provides the bridge from the organization’s strategy to the architectural building blocks that enable and realize the strategy.»^[8] According to the IBM EA Method, «Both the Enterprise Capabilities and Business Architecture are technology independent.» It is not clear how this view can be rationalised and made coherent with the Leonard model or the Teece theory which places some technology-implemented system at the center of a capability. Collins and De Meo go on to assert that «To focus the EA (description) on delivering the right plan for the enterprise, it must be based on a detailed understanding of the Enterprise Capabilities the enterprise has decided it needs…». Collins and De Meo’s «Enterprise Capabilities» can thus be identified with Leonard’s «Core Capabilities». The IBM EA Method defines the «Strategic Capability Network» (SCN) which «depicts the strategic capabilities and associated enablers of a business, their interrelationships and their combined roles and significance in … the value net of a business.» The Strategic Capability Network is therefore a modeling technique and network analysis method that expresses both the Leonard model of Core, Enabling and Supplemental capabilities, the Hamel and Prahalad notion of core competencies and, given EA’s time dimension of enterprise evolution, the Dynamic Capabilities Theory.

Capability management topics[edit]

Capability vs. process[edit]

A process is how the capability is executed. Much of the reengineering revolution or Business process reengineering focused on how to redesign business processes.

Business vs. organizational capability[edit]

An organization capability refers to the potential of the people in an organization and their cooperation to get things done.^[9] The way leaders foster shared mindset, talent, change, accountability, and collaboration across boundaries define the company’s culture and leadership edge.

Capability vs. competency[edit]

Dave Ulrich makes a distinction between capabilities and competencies: individuals have competencies while organizations have capabilities. Both competencies and capabilities have technical and social elements.

	Individual	Organization
Technical	Functional Competencies	Business Capabilities
Social	Leadership Competencies	Organizational Capabilities

At the individual-technical intersection, employees in the firm bring functional skills and competencies such as programming, cost accounting, electrical engineering, etc. At the individual-social intersection, leaders also have a set of competencies or skills such as setting the strategic agenda and building relationships. Moving to the intersection of organizational and technical, are business capabilities. In short, they are the technical things or what the firm must know how to do to execute strategy. For example, a financial service firm must know how to manage risk and design innovative products.
Finally, we have organization capabilities such as talent management, collaboration, and accountability. They integrate all the other parts of the firm and bring it together. When leaders have mastered certain competencies, organization capabilities become visible. For example, when leaders master «turning vision in to action» and «aligning the organization,» the organization as a whole shows more accountability.

History of capability modeling in business[edit]

Capability management’s earlier ancestors include the value chain, also known as value chain analysis, first described and popularized by Michael Porter.^[10] Core competencies (also called core capabilities) are what give a company one or more competitive advantages in creating and delivering value to its customers in its chosen field, a cluster of extraordinary abilities or the excellence that a firm acquires from its founders, and which cannot be easily imitated.

Lee Perry, Randall Stott and Norm Smallwood^[11] added to the capabilities body of work the concepts of strategic options based on customer value proposition and business focus^[12] and types of work which characterized work as either:

• Unit of competitive advantage (UCA) – the work and capabilities that create distinctiveness for the business in the marketplace
• Value-added support work – the work and capabilities that facilitate the UCA
• Essential support work – the work that doesn’t support UCA or facilitate it but must be done to operate the business

Building on earlier themes, the concept of dynamic capabilities was introduced in 2000. The basic assumption of the dynamic capabilities framework is that in fast changing markets, firms need to respond quickly and innovatively.

Around the same time, Richard Lynch, John Diezemann and James Dowling extended the concepts above in The Capable Company: Building the capabilities that make strategy work.^[13] Key additions to the body of work were tools to translate strategic shifts to new sets of capabilities required whether these were core competencies or not. Building on the types of work ideas, the authors added performance target setting based on the capability value contribution. When compared to actual performance, the method outlined an approach to identify capability gaps and priorities. They also laid out a framework to continually align capabilities based on strategy shifts and external changes through the project agenda. The first full capability model was built by the authors in 2001 as the framework for the demerger of Intercontinental Hotels Group (then known as Six Continents) from the parent company Six Continents PLC (formerly Bass & Co Brewery).^[14] The model included three levels of capabilities, value contribution, performance targets, capability gaps, recommended actions and sourcing decisions.

In 2004, the UK Ministry of Defence released its enterprise architecture framework, MODAF. This framework extended the existing DoDAF specification by adding views for capability planning. These views were standard ways to represent how the enterprise was expected to perform over time, expressed in terms of capabilities.

Other important contributions include the concept of value maps for detailing the customer proposition and more recently the profit proposition to identify capabilities that will help create Blue Ocean Strategy. Value maps extend the work of real-time strategy and the capable company by depicting a strategy canvas and providing an action framework to capture markets. In the mid-2000s, a team at Microsoft, in concert with Accelare, developed the motion methodology – a capability-based framework.^[15] In 2008, Ric Merrifield, Jack Calhoun and Dennis Stevens, in «The Next Revolution in Productivity» added the use of SOA and its role in supporting capability delivery at breakthrough cost and speed.^[16] Also introduced was the use of heat maps for capability analyses.

Capability management frameworks[edit]

A complete picture of the capabilities is the enterprise capability model.^[17] It is a blueprint for the business expressed in terms of the capabilities necessary to execute strategy including delivery of services. Capabilities are described in levels of abstraction; usually three levels of details:

• Family of capabilities; often shown as chevrons^{[clarification needed]}
• Groups of capabilities; illustrated in the health care provider diagram^{[clarification needed]}
• Specific capabilities; the level of detail to assess capabilities

At the higher level, are the attributes of ownership, location, and project road maps. The lower level is where the action is and where performance targets are set, performance assessed and gaps noted. It is at this level sourcing decisions are made or projects established to close gaps. The framework includes strategic, core and enabling capabilities.

• Strategic capabilities: capabilities in organizational planning, strategy, and investment
• Core capabilities: the inventory of business capabilities that are identified as delivering the products and services that an organization offers to its market.
• Enabling capabilities: the inventory of business capabilities that are required to support them but not sold or offered to the market

Strategic planning[edit]

Companies like Harvard Pilgrim Health Care^[18] and Intercontinental Hotels Group^[19] have used capabilities to focus on where to take out costs and outsource non strategic capabilities while improving service and adding brands.

IT–business alignment[edit]

Microsoft is using capability models to enter into conversations with clients to identify capability and process pain points to better align IT solutions to the business.[1]

New growth platforms[edit]

Capabilities are also being used in new growth platform development.^[20] Platforms are a foundation that spawns multiple products and/or services that, by themselves, are eventually the size of a business unit.^[21] These innovations result from identifying new domains created at the intersection of enablers or «unstoppable trends» and customer dynamics, linked to an essential set of core capabilities called the platform logic: those capabilities that are unique, valuable, and portable.

Capability value contribution[edit]

Building of the earlier type of work logic, Accelare added a distinction in assessment of the capabilities necessary to the operative business by examining the financial impact as well as the customer impact.^[22]

Some capabilities directly contribute to the customer value proposition and have a high impact on company financials. These «advantage capabilities» are shown in the upper right. Value contribution is assured when performance is among the best in peer organizations at acceptable cost. Keep them inside and protect the intellectual property. Moving to the top left quadrant, strategic support capabilities have high contribution in direct support of advantage capabilities. Keep them close. Value contribution is assured when performed above industry parity at competitive cost. Other capabilities shown in the bottom right are essential. They may not be visible to the customer but contribute to company’s business focus and have a big impact on the bottom line. Focus on efficiency improvement; especially in high volume work. Value contribution is assured when performed at industry parity performance below competitors’ cost. Other capabilities are «business necessity». Value contribution is assured when performed at industry parity performance below competitors’ costs. They can be candidates for alternate sourcing.

Gap analysis and heat maps[edit]

A capability gap assessment can be portrayed in a heat map:

• A heat map is a visualization of which capabilities require attention.
• A heat index is calculated using effectiveness and efficiency scores and the gap between targeted and actual performance; high heat (red/orange) in the gap column suggests investment.

Capability value contribution helps stack rank investments, for example advantage capabilities with high heat move to the top of the agenda, followed by business essential capabilities with large inefficiencies.

Variants and alternatives[edit]

• Value chain
• Strategy maps
• The MODAF StV-1 Provides a standard way to represent capability planning over time for an enterprise
• The DODAF Capability Viewpoint (CV-) provides a framework to use capabilities in Systems of Systems (SoS) context ^[23]
• The Coherence Premium is a well streamlined, pragmatic, strategic transformation framework originally from Booz&Co, now acquired by PriceWaterhouseCoopers (PWC), and run under brand ‘Strategy&’ (Strategy_And).^[24]
• The UK Acquisition Organisation Framework AOF, is built around Capability Management backbone.^[25]
• A pragmatic tool-supported implementation of the AoF framework (from SVGC Ltd) is combining Capability Management with materials and logistics management ^[26]
• IT-CMF – is a comprehensive capability management framework for IT enabled businesses.^[27]
• A pragmatic tool-supported implementation of the IT-CMF framework (from Mitovia Inc) is combining Capability Management with roadmapping, asset management and decision support. Solution is well suited for supporting capability driven transformation programs. People behind Mitovia are also contributing members for IT-CMF.^[28]

See also[edit]

• Capability management in defense
• Capability approach in welfare economics
• Relationship to operating model
• Relationship to enterprise architecture
• Relationship to business architecture

References[edit]

Всего найдено: 149

Добрый день! Как пишется сочетание слов «бизнес регистр» через дефис или нет»?

Ответ справочной службы русского языка

Орфографически верно: бизнес-регистр. Первая часть сложных слов бизнес- присоединяется дефисом.

Скажите, пожалуйста, каково правильное написание новых сочетаний (слитное, в два слова или через черточку): бизнес класс, Интернет кафе, топ менеджер, бизнес процесс,
PR служба, флэш память, пресс клуб и т.п.?

Ответ справочной службы русского языка

Верное написание: бизнес-класс, интернет-кафе, топ-менеджер, бизнес-процесс, PR-служба, флеш-память, пресс-клуб.

Имеет ли слово «соучастник» отрицательную коннотацию? Можно ли его использовать в научных текстах: (…становится соучастником бизнес-процесса …)

Ответ справочной службы русского языка

Это слово часто используется вместо сочетания: соучастник преступления. Именно поэтому словари толкуют его так: «лицо, участвующее вместе с кем-н. в совершении чего-н. (преимущ. дурного)».

Добрый день! Скажите, пожалуйста, как правильно — «политическая и бизнес-элитА» или «политическая и бизнес-элитЫ»? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Лучше всего повторить слово элита: политическая элита и бизнес-элита.

«Вопрос № 252547 ….
Ответ справочной службы русского языка
Вне официально-делового контекста корректно: управляющая бизнес-центром.»

Правильно ли я поняла, что в официально-деловом контексте (например, в преамбуле договора, других документах) слово «управляющий» употребляется в мужском роде: «компания *** в лице управляющего Ивановой А.А. ….»?
Заранее спасибо

Ответ справочной службы русского языка

Да, совершенно верно. В таких ситуациях согласование по мужскому роду предпочтительно.

Добрый день!
Подскажите, пожалуйста, как правильно употрбелять слово «управляющий» в значении «должность»: «управляющий бизнес-центром Иванова сказала…» или «управляющая бизнес-центром Иванова сказала…»?
Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Вне официально-делового контекста корректно: управляющая бизнес-центром.

Добрый день!

Как правильно: экспресс лизинг или экспресс-лизинг?

а также бизнес карты или бизнес-карты ?

Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Правильно дефисное написание: экспресс-лизинг, бизнес-карты.

Здравствуйте! Ответ нужен срочно. Как правильно: в бизнес- и экономклассах(е)? Спасибо заранее за ответ.

Ответ справочной службы русского языка

Корректно: в бизнес- и экономклассе.

Здравствуйте! Скажите, пожалуйста, «бизнес-решения» пишется через дефис?

Ответ справочной службы русского языка

Да, написание через дефис правильно.

Уважаемый консультант!
пожалуйста, расскажите, как следует писать слово «медиа-аналитика» — через дефис или слитно? с одной стороны, хочется прибегнуть к аналогии «бизнес-процессы», «бизнес-образование», «бизнес-план» и т.п.; с другой стороны, орфографический словарь на сайте утверждает, что слово «медиаплан» пишется слитно…
Спасибо за помощь!
с уважением, Максим

Ответ справочной службы русского языка

Требуется слитное написание, правильно: медиааналитика.

Добрый день!
Подскажите, как правильно: бизнес сувениры или бизнес-сувениры, vip сувениры или vip-сувениры?
Заранее благодарна.

Ответ справочной службы русского языка

В обоих случаях ставится дефис.

Уважаемая Грамота!
Разъясните, пожалуйста, ситуацию с оформлением прямой речи. В последнее время в газетах часто встречается оформление бкз кавычек, просто в запятых. Допустимо ли это? Например, Эксперты фонда уверены, что паниковать раньше времени не стоит. У Банка России, пояснил Пол Томсен, есть и инструменты, и решимость для поддержания…. (Российская бизнес-газета, №38 (30.09.08), Россия выдержит мировой кризис). Центробанк, сказал он, принял своевременные шаги….. (там же).

Ответ справочной службы русского языка

В приведенных примерах отсутствие кавычек оправданно. Обычно не выделяется кавычками прямая речь, если нет точного указания, кому она принадлежит (это Ваш первый пример); если она приводится в таком виде, который может иметь и косвенная речь с этим же лексическим составом. При этом слова, указывающие на источник сообщения, в периодической печати могут выделяться одними запятыми, без тире (как в последнем Вашем примере).

Скажите, пожалуйста, как написать: бизнес империя или бизнес-империя? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Первая часть сложных слов бизнес… присоединяется дефисом: бизнес-империя.

Здравствуйте. Меня интересует вопрос почему бизнес-класс пишется через дефис, а экономкласс слитно.

Ответ справочной службы русского языка

Первую часть сложных слов бизнес— следует присоединять к последующей части слова дефисом (бизнес-предложение, бизнес-план), поэтому и пишем: бизнес-класс.

На написание экономкласс распространяется правило, согласно которому слитно пишутся сложносокращенные слова (это сокращение словосочетания экономичный класс).

«Бизнес-сообщества » -пишется через дефис?

Ответ справочной службы русского языка

Бизнес-… — первая часть сложных слов, присоединяется к последующей части слова дефисом (исключения: бизнесмен, бизнесвумен).

Склонение существительного «бизнес»

Существительное «би́знес» (неод.)

Что такое бизнес идея?

Каждый человек, который хочет заняться собственным делом, обрести самостоятельность и благополучие, начинает свою деятельность с поиска или создания бизнес идеи.

Однако давайте задумаемся, что такое бизнес идея и чем она отличается от мечты.

Во-первых, бизнес идея направлена на получение прибыли.

Вся суть бизнеса заключается в продаже своего товара или услуг за деньги.  Поэтому только такая идея, конечной целью которой является прибыль, может называться бизнес идеей.

Но ведь мечта тоже нередко связана с желанием разбогатеть.  Можно, например, всю жизнь мечтать выиграть в лотерею, не купив ни одного билета.

Во-вторых, бизнес идея отличается тем, что отвечает на вопрос, как заработать деньги?

Это очень важное отличие. По сути, идея для бизнеса заключает в себе путь получения прибыли, и примерно описывает процесс ее получения.

Совершенно недостаточно придумать, на чем можно заработать деньги. Крайне важно понимать, как это сделать.

Только тогда, когда процесс получения прибыли продуман в деталях, можно говорить о том, что возникла новая бизнес идея.

Есть прекрасный тест, которым можно проверить готовность и зрелость идеи для бизнеса: составление бизнес-плана, который является обязательным промежуточным звеном между идеей и ее реализацией.

Если бизнес-план пишется легко и учитывает все детали будущего дела, значит бизнес идея уже созрела.

Если же возникает больше вопросов, чем ответов, то лучше продолжить детальное обдумывание идеи.

Кстати, и сама бизнес идея является товаром, который можно продать. Однако продать этот товар можно только в том случае, если подготовлен подробный и продуманный бизнес-план, который и является сутью бизнес идеи.

И, наконец, нужно сказать несколько слов о конкурентоспособности бизнес-идеи.  Миллионы людей в нашей стране, и, вероятно, миллиарды людей в мире мечтают разбогатеть.  Но удается это сравнительно не так уж многим. Почему это происходит?

Прежде всего потому, что большинство людей не переходит от мечты к бизнес-идее.  Этот шаг, такой короткий, многие люди так и не делают всю свою жизнь. А те, кто делает, нередко пытается заработать деньги на уже отработанных другими идеях.

Замечено, что идеи заработка у небогатых людей практически не отличаются друг от друга. И, конечно, если люди пытаются реализовать такие бизнес идеи,  то очень часто терпят неудачу.

Ведь хорошая бизнес идея любит простор.  На новых идеях, никем еще не реализованных, можно заработать миллионы.

Что такое бизнес идея. Что такое бизнес идея. Что такое бизнес идея.

Но и старые, отработанные другими бизнес идеи, способны принести прибыль при условии низкой конкуренции на окружающей территории.

Что такое бизнес идея. Что такое бизнес идея. Что такое бизнес идея.

Итак, хорошая бизнес идея должна соответствовать трем основным условиям:

— быть конкурентоспособной;

— настолько конкретной, чтобы можно было составить бизнес-план;

— нести в себе возможность получения прибыли.

Что такое бизнес идея. Что такое бизнес идея. Что такое бизнес идея.

Удачи вам в бизнесе!

Что такое бизнес идея. Что такое бизнес идея. Что такое бизнес идея.

www.b-i-plan.ru

Как написать бизнес-план! Ваш будущий бизнес на бумаге!

Содержание статьи:1. О чем писать в бизнес-плане? 1.1. Резюме1.2. Описание товара или услуги1.3. План производства и описания сервиса1.4. Орг. план1.5. План сбыта продукции или услуги1.6. Анализируем конкуренцию1.7. Стратегия развтия маркетинга1.8. Бухгалтерия

Видео: Методика составления бизнес-плана

Чаще всего составлением и написанием бизнес-планов занимаются те стартаперы, которые планируют получить субсидию от государства на развитие малого бизнеса. Остальные же просто об этом не думают. А зря! Ведь именно сам процесс самостоятельного написания проясняет многие тонкости, о которых вы ранее даже не могли и подумать. Как сделать бизнес-план? Да очень просто, сложностей здесь нет никаких. Нужно только захотеть.

После открытия любого бизнеса, фирма должна расти и развиваться. Именно это и нужно отобразить в бизнес-плане. Только приведенные цифры должны быть подтвержденными и полученными из глубокого анализа вашей идеи.

Как написать бизнес-план?О чем нужно там писать?

Хоть и строго установленной формы у бизнес-плана нет, но для полного понимания все же приведем для вас примерную структуру:

1. Титульная страница
2. Содержание
3. Резюме
4. Описание товара/ услуги
5. План производства / закупок/ организации сервиса
6. Организационный план
7. План сбыта
8. Анализ конкурентов
9. Стратегия маркетинга
10. Бухгалтерская часть

Если с титульной страницей и содержанием все и без того ясно, то далее необходимо пояснить.

Резюме

Резюме – это своего рода введение (все же писали курсовые работы?). Здесь нужно кратко описать суть всего бизнес-плана: что за фирму вы собираетесь создать, как она будет работать, почему ваша идея актуальна и прибыльна. Примерный объем – 1-3 страницы.

Описание товара/ услуги

« Что продаем?»

Какой бы вид деятельности у вас ни был, товар или услуга всегда будет конечной точкой. Здесь нужно указать точный перечень услуг или товаров. В случае с продуктовыми магазинами сложнее, можно указать виды товаров (молочная продукция, колбасные изделия и пр). В первую очередь, это будет полезно для вас самих. После того, как сделаете бизнес-план, все равно придет время закупать товар и подобный список понадобится.

План производства / закупок/ организации сервиса.

«Как производить?», «Как закупать?», «Как организовать сервис?».

Исходя из специфики вашего бизнеса, в этой части нужно рассматривать каждому свое. В целом, здесь нужно считать затраты на производство, закупки или создание сервиса.

Организационный план.

«Кто и как будет работать на вас?»

Здесь стоит писать только в том случае, если вы планируете нанимать работников. Опишите здесь количество сотрудников, их назначение (продавец, уборщица и др), сколько вы им будете платить. Не забудьте учесть здесь налоги ПФР. Если планируете расширять штат постепенно – это тоже указываем, ссылаясь на примерные сроки.

План сбыта.

«Кому и где продавать?», «По какой цене?»

Кратко указываем своего целевого покупателя, способ продажи товара или услуги (через социальную сеть, точка в ТЦ и пр). Основную часть этой главы должен составлять ваш план ценообразования. Он делается на основе плана производства/ закупок/ организации сервиса. В одной колонке перечисляем все затраты на одну единицу продукции, во второй – конечную цену товара или услуги, в третьей – прибыль с продажи одной единицы.

Анализ конкурентов.

«Кто ваш конкурент?»

Во-первых, конкуренты – это фирмы с аналогичным вашему родом деятельности и товаром. Во-вторых, конкурентная фирма должна продавать свой товар или услуги вашему потенциальному клиенту. Есть такие? В этой главе их перечисляем.

Стратегия маркетинга

«Как вы будете мотивировать покупателя прийти именно к вам?»

На разных этапах существования фирмы маркетинг должен быть разным. Когда вы только открылись, для начала стоит о себе сообщить и мотивировать клиента прийти именно к вам. Затем нужно просто удерживать клиента у себя.

Бухгалтерская часть

«Сколько денег нужно для открытия? Как будет расти экономика фирмы?»

Бухгалтерская часть составляется на 3-5 лет. Первая часть бухгалтерской главы должна отображать, сколько денег вам требуется на начало работы. На основе посчитанных цифр в прошлых главах перечисляем здесь необходимые затраты и выводим конечную сумму.

Вторая часть составляется на будущее. Для первого года делается отдельная таблица, где отображаются расходы, доходы и прибыль для каждого месяца. Для оставшихся – одна общая таблица с прибылью за год. Так как у вас новая фирма, она обязательно должна расти и развиваться. Для этого должны быть причины, указанные в бизнес-плане ранее. А здесь должен быть отображен рост вашей прибыли в цифрах.

Видео: методика составления бизнес-плана

ПОДПИСАТЬСЯ НА НАШ YOUTUBE КАНАЛ 

ПОДПИСАТЬСЯ НА НАШ VIULY КАНАЛ 

Тут дают 10 токенов VIU за подтвержденую регистрацию

Вступить в закрытый  Телеграм Чат

С уважением проект Анатомия Бизнеса

Рубрики:

• Бизнес Советы

Октябрь 31, 2014 11:44 дп

Если Вам понравился опубликованный материал – поделитесь им с Вашими друзьями:

Рекомендуемые статьи:

biz-anatomy.ru

Бизнес идея как пишется

Первым шагом при составлении бизнес плана является определения целей функционирования и развития компании. Для каждого раздела определяется стратегия и конкретные мероприятия по ее реализации. Документ должен быть поделён на главы.

Размышляя над тем, как составить бизнес план для потенциальных инвесторов, важно учесть, что банки, фонды и организации, дающие льготные кредиты, получают огромное количество запросов. Поэтому важную роль играет краткое резюме, помещённое в самом начале документа. Оно содержит в себе сжатую информацию на 2-3 страницы. Его цель – привлечь внимание инвестора к вашей мысли и доказать, что она способна приносить хорошую прибыль.

1. суть проекта, экономическая эффективность и главная цель фирмы;
2. возможности реализации идеи в определенных рыночных условиях;
3. кто именно будет заниматься реализацией проекта, как это будет осуществляться;
4. основные источники денежного обеспечения;
5. потенциальные выгоды: норма прибыли, ожидаемый объем продаж, срок окупаемости вложений предприятия и возврата инвестиций.

Цель рассматривается как путь к состоянию, к которому вы стремитесь в будущем и которого планируете достичь в течение определенного промежутка времени.

Лучше всего выделить конкретные и общие цели предприятия, долговременные и оперативные. Помните, что правильно выраженная цель определяет конечную оценку вашей фирмы. Рекомендуется выявить основную цель фирмы, а затем указать конкретные цели в соответствии с их приоритетностью и временем исполнения.

Если планируется расширение ассортимента, то цели будут сводиться к росту объема изделий, снижению срока освоения новых видов продукции, выпихиванию с рынка устаревших товаров и внедрение вместо них новой продукции.

Как правило, в основе этих преимуществ лежит более полное удовлетворение потребностей клиента. В рекламе очень важно акцентировать внимание потенциальных клиентов на сильных сторонах вашего товара. Допустим, если ваша выпечка отличается большим выбором начинок и добавлением витаминов, то именно эти свойства следует отметить в рекламе, а не представлять хлебобулочные изделия как самые свежие. У ваших конкурентов хлеб тоже может быть свежим и вкусным.

Таким образом, руководство предприятия, взяв на себя энергичность в обсуждении потенциальных рисков, дает понять кредиторам, что оно не только осознает эти трудности, но и знает, как их преодолевать с наименьшими потерями. Определение и обсуждение главных проблем включает описание различных опасных ситуаций в отрасли, в сроках, на рынках сбыта.

• потенциально неблагоприятные тенденции на рынке;
• снижение цен, особенности конкурентной борьбы на рынке;
• завышенную стоимость производства и разработки продукции;
• невыполнение графика;
• недостижимость торговых прогнозов;
• трудности при получении кредитов и инвестиций и так далее.

Размышляя над проблемой, как составить бизнес план, который понравится инвесторам, лучше всего в данном разделе описать все возможные предложения по минимизации влияния неблагоприятных факторов в каждой рискованной части. А также следует рассмотреть конкретный пример поведения в той или иной ситуации, чтобы у инвесторов не возникло сомнений, что вы сможете грамотно руководить предприятием при любых возможных трудностях.

В данном разделе рассматривают потенциал проекта и график его денежного обеспечения. Также он может представляться как образец оперативного плана для финансового управления проектом.

Кроме того требуется составить проект специального счета важных вложений. При составлении финансовых матриц необходимо дать краткое заключение, которое будет включать объем требуемых кредитов и долгов, скорость их возврата, уровень прибыли и так далее. При расчетах следует указать источники оценок различных расходов.

В статье мы рассмотрели подробно, как составить бизнес план, какой порядок разделов включает данный документ, на какие вопросы требуется обратить внимание в первую очередь.

1. ясное понимание общего состояния дел;
2. точное представление об уровнях развития предприятия;
3. планирование перехода с одного этапа на другой.

Грамотно составленный бизнес план позволит вам сосредоточиться на вопросах будущего предприятия, поможет достойно встретить изменения на рынке и решить проблемы денежного обеспечения проекта. Правильно составленный документ, в конечном расчетном счете, отвечает на самый главный вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги и силы в новое дело!?

Другие новости

internetboom.ru

«Планы – это мечты знающих людей» Эрнст фон Фейхтерслебен (английский ученый, философ, литературный критик).

Цели бизнес-планирования

Выбрав свое дело, необходимо решить, как вы его будете организовывать, а значит нужно спланировать ближайшую перспективу. Бизнес-план нужен всем:

• Тем, у кого вы попытаетесь одолжить деньги на реализацию своего проекта, то есть банкирам и инвесторам.
• Вашим сотрудникам, желающим понять свои задачи и перспективы.
• И вам самим – для проверки разумности и реалистичности своих идей.

Бизнес-план
– это документ, который:

1. Описывает все основные аспекты будущего предприятия или проекта.
2. Анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться.
3. Определяет способы решения выявленных проблем.

Правильно составленный бизнес–план
– это четкий ответ на вопросы: «стоит ли вкладывать деньги в задуманное дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?».

Важно!
Планирование должны осуществлять настоящие или будущие компании, то есть те люди, кто не боится брать на себя ответственность за реализацию бизнес–плана. Но это не значит, конечно же, что не нужно пользоваться услугами консультантов и экспертов в этой области. Правда, за его составление консалтинговые фирмы берут приличные суммы, начиная где-то от 2 тыс. долларов США до 40 тыс. долларов США. А ведь его можно составить и самому, понеся при этом минимальные затраты. Включаясь в эту работу лично – вы не только смоделируете свою будущую деятельность, но и проверите на крепость себя и сам замысел.

Итак, основное предназначение бизнес–плана
: он помогает предпринимателям решить следующие задачи:

— Изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта.

— Оценить затраты для производства нужной рынку продукции. Соизмерить их с ценами.

— Определить те показатели, по которым можно будет регулировать состояние дел.

Имейте в виду!
Бизнес–план пишется обычно на перспективу, и составлять его следует примерно на 3-5 лет вперед. При этом для первого года основные показатели следует делить в месячной разбивке, для второго – поквартальной, и лишь начиная с третьего года, следует ограничиться годовыми показателями. Хотя если брать в расчет нашу экономику, ее изменчивость, то планировать на время более года – не совсем эффективно. Поэтому многие сейчас ограничиваются написанием плана на год.

Структура бизнес–плана

Бизнес–план имеет сложную структуру. Вся жизнь фирмы от момента создания до момента стабильности и устойчивости должна быть прописана деловым языком, при этом доходчиво и живо. Бизнес–план должен быть понятным любому предпринимателю, финансисту и банкиру, а также потенциальным партнерам. Меморандум о конфиденциальности составляется в целях предупреждения лиц, знакомящихся с бизнес–планом, о конфиденциальности, приводимой в нем информации. В меморандуме может содержаться запрет на копирование, на передачу проекта третьим лицам и требование о возврате проекта автору.

Бизнес–план всегда должен быть кратким и ёмким.
Правда, иногда, чтобы раскрыть суть проблемы, его делают довольно глубоким по содержанию. Рекомендуемый же объем: 30 – 70 страниц, не более. А все дополнительные материалы желательно вынести в приложения к бизнес–плану.

Помните!
Важно предоставлять дозированную информацию.

Вот главные моменты, которые вам необходимо будет предусмотреть:

1. Аннотация
   (до 1 страницы) – письменное обращение для высшего руководств.
2. Резюме
   (1-3 страницы) – основная информация, для ознакомления с бизнес–планом.
3. Бизнес–план
   (45-60) — для подробного изучения проекта специалистами инвестора и экспертами.

Запомните!
Любой бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некий «стандартный» план, приемлемый во всех случаях. Существует, если так можно выразиться, только общий принцип, структура составления бизнес–плана.

Резюме

Ваш бизнес всегда должен начинаться с выводов, вы напишите их в самую последнюю очередь, но именно они должны быть самыми первыми пунктом вашего бизнес–плана. Резюме – это результат уже написанного бизнес–плана. Эта единственная часть, которую читают большинство потенциальных инвесторов.

• Цель бизнес-плана.
• Потребность в финансах, для каких целей они необходимы.
• Краткое описание бизнеса и его целевого клиента.
• Основные отличия от конкурентов.
• Основные финансовые показатели.

Бизнес–план:

1. Цели и задачи

Здесь вам нужно будет привести анализ идеи (SWOT–анализ). Раскрыть сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

• Анализ идеи.
• Цель деятельности (чего вы хотите достичь).
• Характеристика отрасли.

2. Продукт (услуга)

Важно, чтобы эта часть была написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста.

• Описание продукции или услуги и их применение.
• Уникальность
• Необходимые для бизнеса технологии и квалификация.
• Лицензия/патентные права.

3. Анализ рынка

Рынок и маркетинг — решающий фактор для всех компаний. Вам необходимо предварительно собрать и обработать большой объём «черновой» информации.

• Покупатели.
• Конкуренты (их сильные и слабые стороны).
• Сегменты рынка.
• Размер рынка и его рост.
• Оценочная доля на рынке.
• Состав вашей клиентуры.
• Влияние конкуренции.

4. План маркетинга

На этом этапе основная задача – завоевать доверие и расположение потенциального инвестора. Если у вас нет специального образования, следует почитать книги по маркетингу, обратиться к специалисту.

• Маркетинговая расстановка (основные характеристики продукции, услуги в сравнении с конкурентами).
• Ценообразование (как правильно установить цену на товар).
• Схема распространения товаров.
• Методы стимулирования продаж.

5. План производства

Здесь вы должны рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые вы занимаете, их расположением, оборудованием, персоналом.

• Расположение помещений.
• Оборудование.
• Источники поставки основных материалов и оборудования.
• Использование субподрядчиков.

6. Управленческий персонал

Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес–план, потому данный раздел является одним из самых важных.

• Основной руководящий состав.
• Состав персонала.
• Вознаграждение.

7. Источники и объём требуемых ресурсов

В этом разделе вы должны представить свои соображения относительно:

• Объем требуемых средств.
• Источники их получения, форма, сроки.
• Сроки возврата средств.

8. Финансовый план и анализ рисков

Деловые люди делятся на тех, кто любит работать с цифрами, и кто боится их. Для тех, кто относится к первой категории, этот раздел бизнес–плана, несомненно, самый важный.

• Объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д.
• Риски, и каким образом их можно избежать.

9. Детальный финансовый план

Вам необходимо включить в свой бизнес–план детальный финансовый план:

• Прогноз объемов продаж.
• Оценки прибыли и убытков.
• Анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, затем поквартально).
• Годовая балансовая ведомость.

И напоследок, хотелось бы дать несколько полезных советов по составлению бизнес–плана:

1. Для начала почитайте несколько других бизнес–планов.
2. Бизнес–план должен отражать вашу индивидуальность.
3. Подготовка бизнес–плана — это работа, требующая подключения воображения.
4. Набирайтесь опыта и навыков в выбранном направлении.
5. Пишите только в те дни, когда вы полны энергии, а не когда вы морально и физически истощены.

Желаю вам удачи!

Здравствуйте, уважаемые читатели интернет-журнала про деньги «РичПро.ru»! В этой статье речь пойдет о том, как составить бизнес-план
. Данная публикация – это прямая инструкция к действию, которая позволит превратить сырую бизнес-идею в уверенный пошаговый план для реализации четкой задачи.

Мы рассмотрим:

• Что такое бизнес-план и для чего он нужен;
• Как правильно составить бизнес-план;
• Как его структурировать и написать самому;
• Готовые бизнес-планы для малого бизнеса — примеры и образцы с расчетами.
  

В завершение темы покажем основные ошибки начинающих предпринимателей. Здесь будет приведена масса аргументов в пользу создания качественного
и продуманного
бизнес-плана, который принесет реализацию вашей идее и успех
дела в будущем.

Также, в этой статье будут предоставлены примеры готовых работ, которыми вы можете просто воспользоваться, а можете взять за основу для разработки своего проекта. Готовые примеры представленных бизнес-планов можно скачать бесплатно
.

Кроме того, мы ответим на самые часто задаваемые вопросы и проясним, почему же бизнес-план, если он так необходим, пишут не все.

Итак, начнем по порядку!

Структура бизнес-плана и содержание его основных разделов — пошаговое руководство по его составлению

7. Заключение + видео по теме 🎥

Для каждого предпринимателя, который желает развиваться сам и развивать свое дело, бизнес план очень важен
. Он выполняет множество ответственных функций, которые не способен сделать по-другому ни один человек.

С его помощью вы можете заручиться финансовой поддержкой и открыть, развить свое дело гораздо раньше, чем вы сможет насобирать значимую сумму для бизнеса.

На хороший, продуманный, написанный без ошибок бизнес-план инвесторы реагируют в большинстве положительно, так как видят в этом способ спокойного заработка со всеми придуманными и описанными неприятностями.

Кроме этого, еще до открытия заведения вы видите, что вас ждет. Какие риски возможны, какие алгоритмы решения будут актуальны в той или иной ситуации.
Это не только благоприятна информация для инвестора, но и нужный план, ели вы попадете в передрягу самостоятельно. В конце концов, если расчет рисков оказывается слишком устрашающим, можно несколько переделать, трансформировать общую идею, чтобы сократить их.

Создание хорошего бизнес-плана

– это отличное решение для поиска инвестирования и разработки собственных алгоритмов действия даже в самых сложных ситуациях, которых в бизнесе более чем достаточно.

Именно поэтому, кроме собственных усилий стоит пользоваться и «чужими мозгами»
. Бизнес-план подразумевает множество разделов и расчетов, исследований и знаний, только при удачном оперировании, которыми можно достичь успеха.

Идеальным вариантом было бы изучить все аспекты самостоятельно. Для этого мало сидеть и читать соответствующую литературу. Стоит сменить круг общения, обратиться к курсам и тренингам, найти для консультаций специалистов по тем или иным вопросам
. Только так можно действительно разобраться

в ситуации и развеять все свои сомнения и заблуждения.

Бизнес-план стоит писать по многим причинам, однако главная
— это четкий алгоритм действий, по которым вы сможете оперативно добраться из точки А

(вашего нынешнего положения, полного надежд и страхов) до точки Б

(в которой вы уже будете владельцем собственного успешного бизнеса стабильно и регулярно приносящего доход). Это первый шаг на пути к осуществлению мечты и уверенному статусу среднего класса.

Если остались вопросы, то возможно Вы найдете ответы на них в видеоролике: «Как составить бизнес план (для себя и инвесторов)».

На этом у нас все. Желаем всем удачи в делах! Также будем благодарны вам за комментарии к данной статье, делитесь своими мнениями, задавайте вопросы по теме публикации.

Отправной точкой бизнеса всегда является идея, начальный импульс и желание заниматься деятельностью, приносящей доходы. Вопрос о том, какое выбрать направление, какой бизнес пойдет лучше, лучше решать до открытия собственного ИП, ООО или иного юридического статуса фирмы.

Предприимчивые люди не склонны к разработке стратегий на бумаге, кто знаком с составлением правильного бизнес-плана, можно пересчитать по пальцам. А зря, ведь, именно этот финансово-экономический инструмент помогает заранее, до начала активной деятельности, просчитать возможные ошибки.

Большинство игнорируют важность проработки плана действий, считая его лишним. Однако приходится сталкиваться с ситуациями, когда владелец собственного дела вынужден подготовить бизнес-план. В экстренном порядке набрасывается «планчик» с эфемерными, далекими от реальности цифрами, но привлекательными для инвесторов или, к примеру, для кредитного отдела банка.

Предпринимателя, решившего таким образом преподнести свой чудо-проект, ждет в лучшем случае простой отказ, в худшем – испорченная репутация. Вряд ли стоит недооценивать потенциальные возможности настоящего, хорошо продуманного бизнес-плана. На самом деле, он нужен не для инвесторов, а для самого предпринимателя, чтобы не прогореть в первые же месяцы с начала открытия дела.

2. Порядок разработки бизнес плана малого предприятия

Если собрать воедино все цели, ради которых создается этот инструмент, то в основе плана лежит стратегическое планирование. Да, оно желательно, даже обязательно при открытии дела. С другой стороны, планирование в экономике ключевой момент и залог успеха.

Поэтому разрабатывают бизнес-планы не только новички, но и фирмы, проработавшие не один год. Для чего? Чтобы оставаться на плаву. Как правило, в больших солидных компаниях планированием занимается целый отдел. Имея готовые цифры работы компании за прошлые годы, анализировать и строить планы гораздо легче, чем первооткрывателям.

Итак, попробуем объяснить с чего начать и чем закончить. Условимся, что бизнес-план используется как концепция ведения дела. Значит, необходимо отработать следующие ключевые моменты:

• – для чего создается дело;
• – каков результат ожиданий;
• – управленческий потенциал;
• – гибкость модели;
• – подверженность внешним факторам;
• – финансовая устойчивость;
• – конкурентоспособность.

3. Как правильно составить бизнес план малого предприятия

Бизнес-план компании содержит цели и планы, для которых устанавливаются временные рамки. Торопиться здесь не стоит, чтобы не нарисовать воздушных замков. Задачи должны быть реально выполнимыми и в тоже время немного амбициозными.

Потенциальным инвесторам важно увидеть потенциал бизнеса и результаты деятельности компании, если она работает не первый год.

Чем больше намеченных целей реализовано, тем выше репутация.

Излишне приводить в плане конкретные даты событий, ведь к ним придется привязать графики и набор целей. Отставание от календаря вызовет негативное впечатление.

Для внутреннего пользования можно составить более детальные графики, а в бизнес-плане просто выделить важные этапы.

Даты оставить только там, где их возможно точно просчитать.

Вовсе отказываться от описания главных этапов развития бизнеса не лучший вариант. Рецензент раскритикует план-пустышку; в случае составления проекта развития исключительно в качестве личной настольной книги, поэтапное выполнение целей более наглядно продемонстрирует верность принятой стратегии или выявит ее недостатки.

4. Пример бизнес плана малого бизнеса

Ниже дан примерный план развития для малого бизнеса в сфере оказания услуг.

Пункт 1.

Резюме является вводным пунктом, оно посвящается тем, кого компания желает заинтересовать с целью получения дополнительных средств на развитие.

Писать резюме рекомендуется после завершения работы над всем планом. Почему? Потому что по факту оно излагает краткое содержание намерений, описываемых подробно в каждом пункте. Основная роль резюме – заинтересовать и побудить к дальнейшему прочтению.

Пример.

Настоящий бизнес-план представляет компанию по обслуживанию офисной техники «Сервисный центр Epson», именуемую в дальнейшем СЦ, с целью привлечение инвестиций размером 1 млн. руб., что позволит увеличить перечень предлагаемых услуг, расширить клиентскую базу.

СЦ – развивающаяся компания, созданная индивидуальным предпринимателем, который в настоящее время является единственным и законным владельцем. Адрес для контактов: город, улица, телефон.

С начала основания дела (2008 г.) предприниматель регулярно проходил обучение в Авторизованных сервисных центрах г. Москвы, г. Новосибирска.

По ремонту офисной техники Epson имеются сертификаты, подтверждающие уровень квалификации, подписанные руководством японской фирмы.

Предыдущий опыт работы позволяет осуществлять ремонт принтеров, сканеров, факсов, мониторов, плоттеров, копиров ведущих производителей офисной техники.

Обследование потенциала рынка позволяет сделать выводы о возможности расширения границ деятельности.

В городе N отсутствуют специалисты высокой квалификации, ближайший СЦ Epson находится в 25 км от города.

Кроме того, бюджетные организации и кредитные организации не имеют возможности обращаться за ТО техники в соседний город, т. к. он расположен в другом субъекте РФ.

Указанные организации вынуждены отправлять технику на обслуживание в город А, расположенный в 450 км от города N…и т. д.

Пункт 2.

При пропуске пункта «резюме» открывают бизнес-план пунктом «цели и задачи создания бизнеса».

Дается последовательное описание целей, где главная задача – польза от вашей бурной деятельности. Понятно, что владелец ожидает прибыль, потребитель, напротив, не готов отдавать свои сбережения просто так – он хочет видеть пользу, выгоду для себя.

Обычно здесь же описывают основные моменты, если ранее их не указали в первом пункте, такие как правовая форма бизнеса, наличие собственных средств, фондов, кадровый потенциал, маркетинговый срез, оценка конкурентов.

Пункт 3.

Описание предлагаемых работ и услуг.

Пункт отвечает на вопросы:

• – что ваша компания предлагает потребителям;
• – описание перечня услуг (наименований товара);
• – целевая аудитория, кто способен заинтересоваться данными услугами, работами, товарами;
• – почему спектр услуг вызовет интерес у определенной категории людей;
• – почему ЦА может заинтересоваться аналогичным предложением у других фирм и проч.

Пункт 4.

Подробный маркетинг-план.

Маркетинговый план служит инструментом, определяющим место сбыта. Что подлежит продаже, где, как, почему именно там; как заинтересовать, как продать, где искать своего потребителя.

Анализ рынка на основании маркетингового исследования с целью выяснения восстребованности продукта бизнеса, возможность потенциальных клиентов оплачивать услуги, работы, товары, ценовой диапазон интересов.

Пункт 5.

Анализ конкуренции рыночного сегмента.

Следует максимально полно оценить возможности соперников, выявить явных, скрытых конкурентов, продумать варианты защиты от захвата всего рынка сбыта.

Пункт 6.

Финансовый план.

Компании, планирующие заняться производством товаров, дополняют бизнес-план пунктом «производственный план».

1. Финансовый план отражает все вероятные расходы, например:

• – регистрация бизнеса (лично или через специализированную компанию);
• – организация рабочего места (закуп мебели, техники),
• – аренда помещения, оборудования;
• – рекламная компания (объявления, вывеска, визитки);
• – обучение сотрудников;
• – налоги;
• – закуп расходных материалов.

2. Учитываются все доходы.
Желательно быть реальным оптимистом: составить прейскурант цен и просчитать суммы возможных поступлений.
3. На основании доходов и расходов рассчитывается рентабельность фирмы, сроки окупаемости затрат.
4. Расчет экономических рисков.
5. Определение источников финансирования.

Пункт 7.

Концепция развития.

План развития деятельности: с чего она начинается, видение дела в будущем.

5. Скачать бизнес планы для малого бизнеса бесплатно

Планирование, разработка экономической концепции – титанический труд для простого обывателя. Есть планы, разработанные под многие модели малого бизнеса, находящиеся в бесплатном доступе. Скачать готовый план может любой пользователь Интернета. На какую аудиторию рассчитаны бизнес планы:

– ваша компания давно и прочно стоит на ногах, ничто не омрачает уверенности в завтрашнем дне, на составление планов нет времени, но бизнес-план требуют инвесторы, учредители, кредитные компании;
– вы делаете первые шаги на выбранном сегменте рынка, разбираться в нюансах долго и сложно.

6. Заключение

Предпринимательство, пусть оно даже и малое, требует знаний основ экономики и налогового законодательства. Рыночный механизм работает по давно отлаженной системе спрос-предложение. Можно надеяться на удачу, сверхъестественное чутье, случай.Бизнес любит прагматичный подход и четкое планирование.

Радуясь первой прибыли, главное не упустить момент, когда текущие издержки по увеличению рынка сбыта, начнут перекрывать доходы. План деятельности создается именно во избежание фатальных ошибок, приводящих к банкротству, краху предпринимательства. Просчитайте риски с готовыми бизнес-планами, сделайте вложение денежных средств надежным, гарантирующим доход.

Смотреть видео: “Самый успешный малый бизнес в мире”

Если вы не смогли найти нужный бизнес-план с расчетами, то лучшим решением будет составить его самостоятельно. Каковы этапы подготовки документа? Какие разделы должен содержать? Как составить так, чтобы заинтересовать инвесторов? Подробности читайте в статье «Бизнес.ру».

Бизнес-план, что это такое?

БП – управленческая, финансовая и маркетинговая стратегия компании, оформленная в виде документа. В его рамках освещаются все аспекты будущей деятельности, учитываются возможные риски, делается расчет объема вложений в развитие проекта и примерной даты возврата вложенных средств.

Разберем подробнее, что такое бизнес-план и приведем в качестве примера БП двух предприятий малого бизнеса:

• небольшой кофейни;
• фитнес-клуба.

Функции бизнес-плана

Основным требованием для создания детального бизнес-плана предприятия является возможность продемонстрировать вашу идею будущего бизнеса наглядно для тех, кто предоставит средства на его развитие (инвесторы, банки, различные фонды, потенциальные партнеры и т.д.).

Бизнес-планирование поможет систематизировать и структурировать всю информацию о проекте. А также позволит настроить плановое развертывание будущей инфраструктуры, поможет грамотно определить время для вложения денег в его развитие. Большинство начинающих предпринимателей имеют лишь общее представление о функциях бизнес-плана. Ниже указаны все возможные разновидности.

1. Простые и ясные формулировки в тексте, без возможности иных трактовок;
2. Старайтесь не превышать 25 страниц. Файл должен быть скомпонован согласно общепринятым нормам;
3. Инвестор должен получить полную информацию о проекте, после прочтения бизнес-плана;
4. Основой всех ваших вычислений и умозаключений должны быть подтверждаемые цифры, исследования и факты;
5. Каждый раздел должен быть связан между собой и должен дополнять комплексное положительное мнение о проекте. Ознакомившись, инвестор должен разглядеть будущий потенциал предприятия;
6. Старайтесь сохранить гибкость. Если ваш бизнес-план позволяет вносить изменения, уточнения и дополнения, то ваш проект уже лучше конкурентов;
7. Обязательно укажите методики по контролю за будущим предприятием.

Создать бизнес-план самому не составит труда, если продумать идею стартапа. Вы уже просмотрели готовые примеры бизнес планов для малого бизнеса и не нашли подходящий? Приведем пошаговый алгоритм, который позволит разработать его самостоятельно. Ниже будет подробно описан каждый пункт БП.

В первую очередь нужно определить “отрицательные” и “положительные” стороны вашей бизнес-идеи. Не нужно бросать начатое, если отрицательные моменты на первый взгляд перевешивают положительные. Каждый минус может стать точкой роста для бизнеса.

Краеугольными камнем успешного дела являются устойчивое положение на рынке и способность конкурировать в выбранной нише. Детального анализа потребует рынок сбыта. Если после проведения вышеуказанных исследований и подсчета начальных финансовых показателей, вы не передумали начать бизнес, следует приступать к созданию бизнес-плана.

Обязательные разделы бизнес-плана

Широко применяется структура бизнес-плана, состоящая из 12 обязательных разделов. Объем каждого из них будет зависеть от особенностей проекта, небольшое предприятие может без некоторых обойтись вовсе. Но в целом БП должен выглядеть именно так.

1.Титульная страница

Сюда следует включить:

• Название проекта и компании, в которой данный проект будет разработан и запущен. Требуется указать подробно контактные данные (контактный номер, юридический адрес и т.д.);
• ФИО руководителя компании;
• Человека или группу, ответственных за создание БП;
• Дату создания БП;
• Возможно добавление на титульную страницу наиболее значимых показателей проекта.

2. Меморандум о неразглашении или NDA (non-disclosure agreement)

Это важное соглашение станет гарантом защиты вашей уникальной бизнес-идеи и не позволит изучающему украсть готовый проект. В этом файле содержится информация о требовании сохранить конфиденциальной любую информацию, которая была получена во время прочтения данного документа. Дублирование бизнес-модели в этом виде, копирование документов и прочие факты нарушения авторского права в рамках данного бизнес-плана будут преследоваться законом.

3. Краткое резюме

Очередность данного раздела бизнес-плана не должна вводит вас в заблуждение, к заполнению этой части необходимо приступить только в конце его написания. Это своеобразная выдержка из всего документа: кратко опишите основные моменты связанные с финансовыми показателями и свою бизнес-идею.

Инструкция, как составить резюме:

1. Опишите свой продукт или услугу;
2. Дайте описание целевой аудитории;
3. Укажите, сколько товаров будет продано/произведено и какова будет общая выручка компании в рамках одного календарного года после запуска;
4. Суммарный объем требуемых инвестиций и планируемых затрат;
5. Организационные и юридические аспекты;
6. Данные о требуемой рабочей силе в рамках проекта;
7. Возможность и перечень источников субсидирования проекта;
8. Укажите сроки выхода на точку безубыточности и срок окупаемости в целом.

Важно! Инвестор обращает на этот раздел внимание в первую очередь. Следовательно, судьба вашей бизнес-идеи во многом зависят от резюме. При этом вам нужно уложиться в одну страницу

В этом разделе нужно также написать: общий доход за год, суммарный объем средств на конец года, рентабельность предприятия и чистый дисконтированный доход (ЧДД).

4. Описание проекта

В этом разделе нужно отразить главные аспекты, которые побудили поверить в представленную бизнес-идею. Помогут следующие уточнения:

• Суть проекта (простыми словами, без возможности ошибочного трактования)
• Что требуется сделать компании, чтобы добиться своих целей?
• Существуют ли препятствия на пути к успеху вашей бизнес-модели? Если да, как их преодолеть?
• Что лично вы можете предложить (конкретные шаги) для того, чтобы предприятие достигло прибыли в кратчайшие сроки? Укажите конкретный отрезок времени (3 месяца, полгода, год, 10 лет и т.д.).

Важно! Будьте точны, кратки и приводите в бизнес-плане только достоверные факты. Старайтесь уложиться в 2 страницы

Будет нелишним наглядно продемонстрировать жизнеспособность своего предприятия с помощью SWOT-анализа (анализ возможностей и рисков). Главное помните, что вы анализируете преимущества и недостатки вашего предприятия, а не продукта. Часто предприниматели ошибочно делают обратное.

Пример SWOT-анализа для сети кофеен:

5. Описание ниши на рынке

Постарайтесь при составлении бизнес-плана продемонстрировать состоятельность своей идеи в рамках маркетингового исследования ситуации на рынке.

Помогут такие цифры:

• Объем продаж схожего продукта за значительный отрезок времени (квартал, год, 5 лет);
• Общий темп роста ниши, на которую вы претендуете;
• Специфика и тенденция ценовой политики;
• Детальная информация о конкурентах;
• Выделение стартапов и мелких игроков, описание их преимуществ и недостатков;
• Характеристики вашего покупателя. Что он считает привычным продуктом? Что желает приобрести? Его финансовые возможности;
• Влияние внешних факторов на рынок (политика, общество, наука, экономика);
• Возможные перспективные аспекты ниши в выбранной отрасли.

6. Детальная информация о проекте

В данном разделе бизнес-плана нужно раскрыть суть проекта более подробно. Следует упомянуть степень готовности к запуску и наличие всех необходимых для этого ресурсов.

Обязательно обозначьте в этой главе бизнес-плана:

1. Первостепенные цели;
2. Детальное описание целевой аудитории;
3. Важные аспекты (измеримые) успеха на выбранном рынке;
4. Подробное описание продукта. Следует учесть, что его качества должны быть выше средних показателей у аналогов;
5. Поэтапное производство продукта (для действующих предприятий). Данные об авторском праве, наличие патентов, сертификатов соответствия;
6. Описание компании;
7. Общий показатель затрат с детализацией по времени и объему каждого транша от потенциального инвестора;
8. Первичные затраты на построение маркетинговых и управленческих структур в компании.

7. Маркетинговая стратегия

Опишите ее суть, главные показатели эффективности и инструменты для достижения намеченных в бизнес-плане целей. Требуется указать обязанности каждого сотрудника в отделе маркетинга, а также сроки и способы достижения результатов. Рассчитайте, сколько денег потребуется вложить в продвижение продукта либо услуги.

Что обязательно должно быть в маркетинговом плане?

• Анализ рынка.
• Количественные показатели выпуска будущей продукции и товарная-линейка, график выпуска продукции с временными показателями и указателем момента 100-процентной загрузки производства.
• Улучшение товара в процессе развития предприятия.
• Описание ценообразования и внешних показателей товара (упаковка).
• Информация о системе сбыта и закупок.
• Методы продвижение продукта целевой аудитории.
• Измеримые показатели.
• Сервисное обслуживание.
• Меры по контролю за выполнением маркетинговой стратегии.

Важно! Нет строго задокументированной инструкции создания идеального бизнес-плана. Можете исключать, дополнять или менять пункты по своему усмотрению

8. Производственный план

Впишеите сюда всю информацию о производстве товара с учетом сезонности. Если вы планируете продажу готовых изделий, то можете опустить данный пункт при создании бизнес-плана.

При создании с нуля производства укажите необходимые производственные мощности, специфику процесса производства, операции, выведнные на аутсорсинг. Кроме того, потребуется полный перечень оборудования, его технические параметры и стоимость, атакже информацию о покупке в лизинг.

В производственный план также нужно включить:

• Информацию о площадях для предприятия;
• Требуемые материалы;
• Затраты на выпуск на каждой стадии производственного цикла.

Важно! Не забывайте указать любой фактор, прямо или косвенно влияющий на стоимость конечного продукта

9. Организационный план

В этом разделе бизнес-плана раскрываются особенности найма работников, управления и распределения обязанностей между ними. Не стоит пренебрегать этим разделом, даже когда речь идет о действующих предприятиях. Именно он помогает понять, соответствует ли текущая организационная структура намеченным целям.

В этом разделе указываются:

• Юридический и фактический адрес предприятия/компании;
• Название организационно-правовой формы (акционерное общество, ООО, ИП и т.д.);
• Схема управления. Важно отразить связь каждого сотрудника и подразделения, а также прямые инструкции для каждой единицы штата;
• Информация об учредителях и соучредителях;
• Состав руководства (генеральный директор, исполнительный, финансовый и т.д.);
• Инструкции по коммуникации со штатом;
• Вопросы снабжения административной части предприятия.

10. Финансовый план. Что требуется посчитать?

Раздел бизнес-плана, описывающий все финансовые нюансы проекта. Нужны данные по рентабельности, срок окупаемости, движения на валютном рынке (если товар завязан на импортное сырье) и прочее.

Какие данные и расчеты потребуются обязательно:

• Рачет по налогам (какие и сколько нужно заплатить);
• Состав капитала предприятия (займы, инвестиции, выпущенные акции и т.д.);
• План-отчет доходов и расходов;
• Денежный поток в виде таблицы (cashflow);
• Баланс предприятия;
• Срок окупаемости проекта.

Кроме того, желательно привести расчет таких показателей эффективности вложений в проект, как индекс доходности инвестиций (PI) и показатель внутренней нормы доходности (IRR) при нескольких ставках дисконта. PI считают по формуле: PI=(NPV+I) / I, где NPV – ЧДД за последний год, I – изначальные ивестиции.

Проект нерентабелен, если индекс меньше или равен единице. К примеру, сумма дисконтированных потоков за год составляла 14 миллионов рублей, начальные инвестиции 7 миллионов. PI= (14 000 000 +7000 000) /7000 000 = 3. Невысокая рентабельность. На каждый вложенный рубль дисконтированная прибыль составляет 3 рубля.

IRR — ставка процента, при которой стоимость всех денежных потоков инвестпроекта равна нулю. То есть такая ставка позволит отбить начальные вложения, но без прибыли.

11. Риск-менеджмент

В данном разделе бизнес-плана вам нужно изучить возможные риски, связанные с проектом. Особенно важны факторы, напрямую влияющие на прибыль. Следует обратить внимание на каждый из возможных рисков (отраслевые, социальные, финансовые и прочие). Не забудьте указать точные действия по уменьшению ущерба или предотвращению влияния подобных рисков на функционирование компании.

Для этого требуется указать: подробный перечень возможных рисков, инструменты и методики по купированию, устранению и профилактике возможных проблем, а также моделирование ситуаций с нулевым ростом предприятия и понятный регламент действий в такой ситуации. Можно упомянуть о малой вероятности такого исхода.

12. Приложения

Финальная часть бизнес-плана, в которой можно описать использованные источники, отобразить таблицы, которые были использованы для расчетов, поставить ссылки на внешние источники, документы организации (сертификаты, результаты исследований и т.д.). Это не обязательный пункт, но не лишний, чтобы заинтересовать инвестора.

Документы для скачивания:

Образец с расчетами бизнес-плана фитнес-клуба (скачать)

Образец с расчетами бизнес-плана кофейни (скачать)

Три месяца бухгалтерского, кадрового учета и юридического сопровождения БЕСПЛАТНО. Торопитесь , предложение ограничено.