Последовательность этапов осуществления наставничества рассказ показ практика обратная связь

Соседние файлы в папке Тесты

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Наставник – в результате наставнической деятельности специалист-наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег;

Сотрудник – ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития;

Компания – организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго.

Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс.

Наставник, в первую очередь, необходим для:

• новичков, которые пришли в слаженную команду организации;
• сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста;
• сотрудников с низкой производительностью труда.

Производительность труда: простые правила ее повышения
От того, как и кто будет работать с сотрудником в первое время, зависит его лояльность к компании

Юлия Немова, Руководитель службы персонала Группа компаний «Ландиа», Москва:

Сотрудник на испытательном сроке подобен имплантату, который внедряется в организм человека. Чтобы избежать отторжения, без «поддерживающей терапии» не обойтись. Ею и становится наставник, который рассказывает новому сотруднику о специфике профессиональных обязанностей, знакомит со структурой компании, приобщает к корпоративной культуре.
Какие типы наставничества можно встретить в разных организациях

Наставничество-супервизия – наставник делится сведениями об организации, перспективах развития протеже, обучает основным навыкам. Отношения строятся на принципе контроля.

Формальное наставничество – наставническая деятельность заключается в объяснении целей работы и обучении на специально организованных тренингах. Действуют формальные процедуры и правила наставничества.

Ситуационное наставничество – предоставление необходимой помощи в сложных ситуациях.
Неформальное наставничество. Наставник берет на себя всю ответственность за «ученика». Вариант добровольного наставничества без финансового вознаграждения.

Какие техники используют в наставничестве:

«Сопровождение» – наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения;
«Посев» – у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
«Катализация» – обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
«Показ» – наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
«Сбор урожая» – Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Для этого необходимы специфические качества:

• Корпоративность. Человек в своей работе руководствуется стратегическими приоритетами организации. Находит баланс интересов подразделения и всей компании в целом.
• Способность обучать. Умение структурировать опыт работы, с передачей его для молодого специалиста. С четким и последовательным изложением необходимой информации и замечаний по данным работы обучаемого.
• Ответственность. Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного, неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.
• Умение мотивировать других.
• Влиятельность. Наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации. Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.

Программа «Введение в компанию» настраивает на одну волну

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва:

Обучающая система у нас в целом проста. В рамках программы «АБС-ресторатор», предстоит пройти 3 этапа обучения. Первый этап – опытный адвокат знакомит новичка со стандартами сервиса, содержанием меню. Далее в учебном центре проходит обучение в составе команды – привлекаем официантов из разных ресторанов. Следующие этапы – новый работник получает знания о блюдах (продуктах). В нашей компании главная ставка сделана на профессионализм, поэтому официант должен знать всё о рыбе, мясе, обо всех представленных блюдах. Чтобы не забивать сотрудников лишними знаниями, информация для персонала дифференцируется – выделяем обязательные и дополнительные знаний.

Программа «Введение в компанию». Генеральный директор знакомит на общем собрании новичков со стратегическими целями компании, я рассказываю об особенностях работы в нашей компании в целом и о корпоративной культуре. Инструментальная часть адаптации – обучение навыкам сервировки, изучение меню, стандартов взаимодействия на всех уровнях, разрешение конфликтных ситуаций.
Функции наставника могут выполнять:

Непосредственный начальник новичка.
Работник службы персонала.
Коллега новичка.

Что входит в права и обязанности наставника?

• Приобщение работника к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внеслужебного общения, традиций и стандартов поведения;
• Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста;
• Участие в формировании центрального плана развития обучаемого, с оказанием практической и теоретической поддержки на испытательном сроке и стажировке;
• Внесение предложения о поощрении обучаемого в соответствии с практикой компании;
• Рекомендация вертикального и горизонтального перемещения работника;
• Предоставление устной характеристики на обучаемого по завершении обучения;
• Передача своего полученного опыта «кураторства» коллегам в компании.

Мотивация наставника

Опосредованный способ материального поощрения наставника – включить соответствующие измеряемые показатели в систему KPI (ключевых показателей эффективности), от выполнения которых зависит размер зарплаты и/или бонуса. Однако для компаний, специализирующихся на профессиональных услугах, нематериальная мотивация может иметь решающее значение:

• публичное признание значимости работников для организации;
• внимание к проблемам наставников со стороны руководства компании;
• различные внутрикорпоративные знаки отличия для наставников – в виде грамот, знаков и пр.
• В том числе распространены другие методы мотивации в виде определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время корпоративных праздников и пр.

Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной материальной мотивации. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация системы наставничества в компании

В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить:

Качество наставнической деятельности.
Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников.
В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать:

• добровольцы;
• работники, которые максимально соответствуют указанным критериям.
• Организовать процесс наставничества нужно так, чтобы обучение новичков положительно отражалось на работе самого наставника, в противном случае эффективность его основной деятельности значительно ухудшится. В идеале количество подопечных не должно превышать 5-6 человек.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Гранкин, Генеральный Директор компании «Центр дистрибуции прессы», член правления группы компаний «Логос», Москва:

Обучение работника на начальном этапе – задача департамента по работе с персоналом. У сотрудников этого отдела в компании высокий статус. Если квалификация работника выше среднего звена, наставником становится директор по персоналу. Если уровень ниже среднего звена, будет в подчинении менеджера по обучению.

Затем предполагается проведение занятий по специальности. Профильных ВУЗов в нашей отрасли нет, поэтому мы организовали корпоративную школу для подготовки специалистов. Наставником новичка является его прямой руководитель. Прямому руководителю не только удастся понять способности и особенности подчиненного, но и продвигать протеже по карьерной лестнице, понимая его способности.

Наставником для топ-менеджеров выступает генеральный директор: ставит перед ними задачи и готовит по вопросам корпоративной культуры.
Какие методы наставничества встречаются в организациях

1. Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Гуру в таком случае ничего не разъясняют, просто можно смотреть за их работой. Плюсы модели: высокий профессионализм ученика, если удастся понять принципы работы гуру. Минусы модели: включенность группы в обучение является низкой, обратной связи практически нет, проявляться результат может лишь через значительный период времени, и при этом не всегда.

2. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника». Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Плюсы модели: включенность группы достаточно высокая, с оперативной адаптацией, достижением отличных результатов «на выходе», формируется команда единомышленников. Минусы модели: при уходе мастера есть вероятность потери всей команды. Некоторые ученики постоянно ориентируются на наставника, не развивая самостоятельные качества.

3. Модель «Творческий тандем». Немногие наставники готовы к подобным отношениям. Предполагается прием нового, молодого специалиста как равного, позволяя ему это почувствовать. Такой тандем работает совместно, с разделением ответственности за результат, становясь единой рабочей единицей. Отмечается эффект синергии 1 + 1 = 3. Плюсы модели: способствует высокой включенности группы, быстрой адаптации, формированию полноценной команды, отличным результатам «на выходе». Минусы модели: мини-группа остается обособленной в коллективе; обычно уход одного представителя тандема из компании приводит к уходу и другого.

Индивидуальные методы наставничества

Обучение с помощью ролевой игры. Актуальный метод отделам продаж, клиентским отдела, call-центрам. Обучение проводится менеджером-наставником как ролевая игра. Наставник выступает в роли менеджера, а стажер является «клиентом».
Обучение с помощью двойных визитов. Сотрудник и руководитель совместно посещают клиента. Данный визит предназначен для эффективного обучения сотрудников.
Групповые методы наставничества

1. Обучение в малых группах. Наставник утром высылает вопросы работникам – «На какие возражения вам нужны ответы?», «Какие типичные ситуации в общении с клиентами приводят к основным сложностям?».

Главной задачей менеджеров в таком случае становится сбор информации и отправка полученных сведений наставнику. На сбор информации обычно даются 3 дня. Далее они собираются вместе, чтобы наставник рассмотрел заданные вопросы.

2. Для Call-центров. Собирается группа из трех-четырех человек, с включением аудиозаписи переговоров. При обучении новичков лучше демонстрировать запись успешных переговоров, чтобы они копировали лучшие методики. Разбор вопросов предполагает рассмотрение:

• что заметили хорошее в переговорах?
• что можно улучшить в диалоге, над чем нужно поработать?
• Приказ и положение о наставничестве в организации

Формально организовать наставничество можно согласно действующему в компании положению о наставничестве, либо может организовываться неформально, став элементом корпоративной культуры компании. Обычно в положении о наставничестве представлены такие разделы:

• задачи и цели наставничества в компании;
• список профессий и должностей, охватываемых системой наставничества;
• формы наставничества;
• требования к наставнику;
• стимулирование наставника (используемый метод стимулирования, размер премий либо доплат);
• обязанности наставника;
• обязанности ученика;
• результат наставничества – развитие карьеры обучаемого, проверка его знаний.

Пятишаговый метод наставничества на примере обучения навыкам работы с кассовым аппаратом

Первый этап: «Я расскажу, ты послушай». Предоставляется теоретическая информация, к примеру, о принципе работы кассового аппарата. Сначала рассматриваем устройство кассового аппарата, как проводятся разные операции, какие сложности возникают при использовании.

Второй этап: «Я покажу, ты посмотри». Новичку демонстрируем принципы работы, какие клавиши следует нажимать, с объяснениями каждого шага.

Третий этап: «Сделаем вместе». Все операции осуществляются вместе с новичком.

Четвертый этап: «Сделай сам, я подскажу». Новичок выполняет процедуру – если где-то растерялся или что-то упустил, мы ему подсказываем и помогаем. Проходить данный этап следует несколько раз, пока новичок не выйдет на безошибочное использование процедуры.

Пятый этап: «Сделай сам. Расскажи, что сделал». Кроме механического нажатия на кнопки, нам важно слышать – понимает ли новичок, для чего выполняет определенные действия, что планирует делать дальше. Ведь закрепление осознанных навыков оказывается более существенным.

Обучение персонала – то, что необходимо знать руководителю
Наставническая деятельность – самый эффективный инструмент обучения персонала

Татьяна Кузьмина, Директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва

Если наставником является не опытный коллега, а профессиональный консультант, то это называется коучингом. Мы решили готовить своих коучей на базе компании. Уверены, что талантливый работник должен делиться своими навыками и знаниями, в противном случае он прекращает развиваться. При обучении других он сам часто делает открытия, ведь ему приходится изучать множество информации.

Однако наставничество может строиться и по более упрощенной схеме, которая широко практикуется военными. Предполагает 3 этапа – рассказ, показ, тренировка. Фактически это аналог пятишаговой системы.

Для обучения рекомендуется организовать подходящее место, выделить достаточное количество времени и предоставить дополнительные материалы. Добиться внимания новичка нужно перед тем, как уже будете передавать информацию.

Следует обязательно разбить длинные инструкции и этапы на маленькие шаги, отдельно отрабатывая каждый сделанный шаг, чтобы избежать перезагруженности.

Основное требование – необходима регулярная обратная связь с новичком. Говорите ему, что сделано не так, над чем еще следует работать и пр.
Как оценить результаты наставничества

Чтобы определить эффективность системы наставничества и работу конкретных наставников, могут применяться опросы разных видов:

• Целенаправленные — чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников;
• Более общие – с инкорпорированными вопросами о наставничестве, в том числе:
• Обзоры удовлетворенности и вовлеченности;
• «Оценка 360 градусов».

Довольно сложно объективно оценивать эффективность работы наставника. В числе формальных критериев можно выделить число встреч с обучаемым и насколько своевременно заполнялись оценочные формы. Вряд ли по формальным показателям можно судить о качестве обучения. Поэтому распространены и косвенные показатели оценки, в том числе:

• насколько успешно новый работник адаптировался в компании;
• насколько эффективно новый работник выполняет профессиональные обязанности;
• очевидный профессиональный рост, развитие работника и пр.
• Но нельзя расценивать успехи подопечного как единственный критерий оценки.

Источник : hr-inspire.ru

«

Разбираемся в вопросе с помощью Ксении Гришиной — руководителя направления обучения и развития руководителей в продажах Контура.

В чем заключается суть наставничества

Наставничество — это способ быстрой адаптации навыков сотрудников под требования компании. Если предприятие не занимается этим процессом осознанно, стажера все равно кто-то вводит в курс дела и знакомит с коллегами. Такая система отвечает минимальным требованиям адаптации, но совсем не помогает быстрее включиться в работу и освоить корпоративные стандарты.

• Глобальная цель — сделать так, чтобы сотрудник включился в работу и качественно выполнял обязанности без сторонней помощи.

Наставничество новых сотрудников выполняет следующие задачи:

• снизить текучесть кадров, особенно среди молодых специалистов. Это относится и к производственным предприятиям. «Норникель» снизил текучесть рабочих кадров с 10 до 8,2%, при этом производственный травматизм снизился на 18%;

Крупный бизнес вроде Контура проводит обучение с помощью собственных сервисов

• укрепить и развить корпоративный дух, удержать ценных сотрудников. Это преимущество, ведь 59% российских работников хотят работать в приятной рабочей атмосфере, а 42% надеются развиваться в рамках корпоративных тренингов. Об этом говорит актуальное исследование бренда работодателя Randstad Employer Brand Research;
• значительно сократить период адаптации к новому месту работы, сделать этот процесс системным и контролируемым. При масштабировании отдела и бизнеса организация наставничества станет помощником, а не сдерживающим фактором;
• повысить качество подготовки персонала и производительность труда;
• минимизировать экономические потери за счет меньшего числа ошибок со стороны персонала.

Как именно выстроенное в компании наставничество экономит деньги компании, мы рассмотрели на бесплатном вебинаре «Как построить систему наставничества, чтобы в будущем снизить текучку в компании». 

Виды и методы наставничества в организации

Наставничество в организации концентрируется на работе с новичками и опытными сотрудниками. Это 2 разных направления, за которые отвечают разные люди. Новичков необходимо адаптировать к новой должности и вывести на самостоятельную работу, а опытным сотрудникам — помочь улучшить показатели.

Допустим, мы рассматриваем отдел продаж:

Принципы наставничества опытных сотрудников — отдельная тема. В будущем постараемся ее осветить, а сейчас сфокусируемся на новых сотрудниках. В этом направлении функции наставника такие:

• ввести стажера в корпоративную культуру, передать правила делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• найти проблемные места в профессиональной подготовке и создать условия для их устранения;
• составить план профессиональной адаптации. Как правило, он совпадает с испытательным сроком. В конце дается характеристика новичка;
• контролировать усвоение теоретической части и ее применение на практике;
• при необходимости организовать обучающие мероприятия. Такая практика популярна в компаниях с постоянным набором линейного персонала.

Этапы наставничества на предприятии

Наставничество новых сотрудников в компании осуществляется в три этапа. В зависимости от задач они могут быть разбиты на подзадачи.

Знакомство

Здесь важно разделить роль руководителя и наставника. Руководитель отвечает за весь отдел и не может регулярно отвлекаться на вопросы. Поэтому первичную адаптацию берет на себя наставник.

Ксения Гришина, руководитель направления обучения и развития руководителей в продажах

«Роль наставника гораздо шире, чем просто рассказать о корпоративной культуре, принятых процедурах и познакомить с коллегами. Однако без этих этапов не обойтись, ведь они помогают стажеру преодолеть первичный стресс и быстрее приступить к своим обязанностям».

Обучение

У новичка обязательно появятся вопросы, некоторые из них лучше разобрать вместе с наставником. Как правило, они касаются внутреннего документооборота, взаимодействия отделов и технологий работы. Наставнику необязательно лично разбирать каждый вопрос, но он обязан выстроить процесс так, чтобы новый сотрудник получил оперативный ответ.

Допустим, стажер пришел в отдел продаж. У него будет набор техник для отработки возражений, но во все тонкости продукта с «наскока» не вникнуть. Также у новичка, скорее всего, есть свои приемы и стиль продаж, которые он хотел бы внедрить в работу. По перечисленным пунктам нужны разъяснения и закрепление на практике.

Процесс обучения может длиться долго: неделю, месяц или несколько. Это зависит от сложности самой работы и качества адаптации.

Контроль

Этот блок позволяет понять, насколько хорошо новый сотрудник применяет знания на практике. В зависимости от специальности контроль выстраивается по-разному. В отделе продаж качество работы отслеживается через выполнение плана и конкретных показателей: чистое время телефонных разговоров, время сделки, конверсия из выставленных счетов в оплаченные и т.д. При этом качество самих звонков оценивается через прослушку.

«Система наставничества фокусируется не только на качестве работы, но и на развитии навыков. Например, стажер освоил CRM, но качество заполнения документов «хромает». Значит, наставник рекомендует проработать качество документооборота. Через определенное время разбирается прогресс сотрудника по этой задаче».

Преимущества и недостатки наставничества

Наставничество новых сотрудников в компании обладает своими преимуществами и недостатками. Разберем их.

Преимущества

Среди основных преимуществ выделим:

1. Быстрая и эффективная адаптация. Стажер быстрее становится компетентным специалистом. Следовательно, он начинает приносить пользу как сотрудник и способствовать получению прибыли.
2. Низкая себестоимость. Наставничество новых сотрудников в компании не требует значительных вложений, ведь эта функция ложится на действующих сотрудников.
3. Уменьшение текучести кадров. Перспективные сотрудники быстрее адаптируются, а слабые кадры выявляются на испытательном сроке.
4. Улучшение показателей. Стратегическая цель, которая достигается за счет более мотивированных и подготовленных кадров.
5. Повышение лояльности. По-человечески приятно, когда компания проявляет внимание и помогает освоиться. Содействие со стороны работодателя позитивно оценивают 4 из 5 сотрудников.
6. Целостность корпоративных стандартов. Корпоративная культура и стандарты транслируются со стороны более опытных сотрудников. Такой подход вызывает больше доверия.

Недостатки

У системы наставничества на предприятии есть и недостатки. В основном они связаны с качеством внедрения этого механизма.

1. Личность. Успешному наставнику необходимы лидерские качества и педагогический талант. Важно, чтобы люди заинтересовались и не считали это бесполезной затеей.
2. Человеческий фактор. Наставник и подопечный могут не сработаться по личным причинам.
3. Отсутствие баланса. Стажера могут нагрузить теорией в ущерб практике или, наоборот, требовать достижений без опоры на теоретическую базу. Риск есть и у наставника. Например, он углубится в работу с новичком и не будет успевать выполнять свои обязанности.
4. Навязчивый контроль. Важнее разбор системных ошибок, нежели фокус на мелких недочетах. Излишняя критика может отпугнуть перспективного сотрудника, ведь никому не нравится, когда за ним постоянно следят и оценивают.

Кто может быть наставником в организации

Настраивание системы невозможно без тех, кто будет все это исполнять, — наставников.

«Лучше, когда функции наставника выполняет не отдельный человек, а опытный и авторитетный сотрудник. К практику всегда больше доверия, он знает, чем живет отдел, и ему легче договариваться о дополнительном обучении. Такой подход применим к разным подразделениям: продажам, маркетингу и разработке».

Чтобы избежать подобных ситуаций, на каждого нового сотрудника рекомендуется выделять по одному наставнику. Если он опытный, ему можно выделить сразу двух стажеров, трудоустроенных в один день.

Такое разделение стажеров между разными наставниками поможет выстроить процесс адаптации, когда стажеры идут с вопросами только к тому, кто отвечает за их обучение, развитие и адаптацию.

Частой проблемой является большой объем времени, который они уделяют новичкам, в то время, когда им необходимо выполнять и свои задачи тоже. Невнимательность к стажеру, некорректная передача знаний, умений и навыков приводит к тому, что стажер не успевает усвоить новые задачи и вынужден постоянно обращаться к наставнику с дополнительными вопросами. Нередко это приводит к недовольству последнего, и он просит стажера отвлекать его меньше. Отсюда появляются ошибки в работе нового сотрудника, которые в дальнейшем могут повлиять на результаты работы всего отдела или привести к более глобальным проблемам.

В таких ситуациях стажеры надолго не задерживаются и уходят из компании. Приходят новые люди, и все начинается заново.

• Построение системы адаптации без обучения наставника особенностям передачи знаний не приведет к планируемому результату. Наставнику важно уметь не только показывать и рассказывать, как выполнять ту или иную операцию, но и уметь ставить задачи, контролировать их, а также давать экологичную обратную связь.

Научиться ставить задачи, контролировать их и давать верную обратную связь можно на курсе Контур.Школы «Наставник. Развитие и рост показателей отдела».

Когда наставник знает и умеет пошагово передавать знания, проверять усвоение информации стажером, как правило, он быстрее получает самостоятельного стажера, который обращается к нему только с самыми редкими и сложными вопросами. И это огромный плюс для наставника: не требуется до конца испытательного срока постоянно отвлекаться на нового сотрудника и появляется возможность спокойно выполнять свои рабочие задачи. Нужно только периодически контролировать исполнение задач, давать обратную связь, чтобы убедиться, что стажер не допускает ошибок, и просто поддерживать нового сотрудника в ходе адаптации.

Наставничество новых сотрудников

Организация наставничества опирается на план адаптации. Его составляет наставник вместе с руководителем новичка. Обычно по времени план совпадает с испытательным сроком.

План адаптации не может противоречить требованиям к должности. Например, сотрудник отдела продаж в месяц должен заключить договоры на 300 тыс. руб. Значит, новичок либо выходит на этот показатель самостоятельно, либо покидает компанию. Другой важный критерий — самостоятельность.

«Часто в компаниях недооценивают способность сотрудника самостоятельно разобраться в вопросе. На первых этапах нормально спрашивать наставника по самым разным поводам. Со временем у человека формируются сценарии. Например, все про оформление документов лежит в такой-то папке, а методичка по CRM — в другой. Умение разбираться самостоятельно во многом говорит о качестве работы наставника».

Обязательное условие успеха — постоянная обратная связь между наставником и подопечным. Иначе из фокуса уходят важные детали, а адаптация теряет системность.

Главные мысли

1. Наставничество помогает быстро адаптировать навыки новых сотрудников под требования компании.
2. Если компания не занимается адаптацией осознанно, наставничество все равно присутствует. Просто им занимается руководитель отдела или HR-специалист. Часто хаотично и в ущерб основной работе.
3. Лучше, когда наставник — опытный и авторитетный сотрудник, а не отдельная штатная единица. К таким людям больше доверия, они знают, как проще войти в работу.
4. Наставничество новых сотрудников в компании строится на трех этапах: знакомство, обучение и контроль.
5. Наставничество ведется по плану адаптации, совпадающему по срокам и целям с испытательным сроком.

На курсе «Наставник. Развитие и рост показателей отдела» разбираем, как передавать опыт и знания новым сотрудникам, чтобы построить систему адаптации в компании и снизить текучку кадров. Смотрите программу и выбирайте удобные даты обучения.